集团运作模式浅析（一）：深度干预型与专业产业链型集团运作模式
引言
集团运作模式主要解决的核心问题在于：集团运作模式是对集团战略的深化，对商业模式的内部具象化，是集团内部价值流、资源流、利润流、现金流、物流的总体原则和框架，但集团战略并不能直接决定如何运作，需要精心设计。
华彩分别从纵向的总部定位与资本输入、横向子公司之间的定位与贡献价值两个维度，构建了九种个性化的集团运作模式，具有广泛的应用性与实操性。
图 九大个性化集团运作模式
【一】深度干预型集团运作模式
一、理论体系
深度干预型集团运作模式主要针对各个子公司业务等高度分散化的运作特征，集团层面进行个性化设计、平均化管理、节点型干预、高效化运作，实现对各个子公司从权利资源、制度体系、运营流程等全方位的深度干预。母公司发出命令与指挥、进行干预与调节、创造主要价值；子公司主要进行从属性运作。同时，深度干预往往意味着集团标准化运作，对重大价值的产生、战略、商业模式等重大变数具有较强的控制力。
图 深度干预性运作模式下的集团管控
深度干预型集团运作模式包含的五个要素特征是：共性化设计、平均化管理、节点型干预、高效化运作、能力化干预。具体来看，深度干预型集团运作模式下的集团管控是以个性化的设计适应子公司业务分布分散化、组织体系不完善的特点；对各个子公司实行平均化的管理，促进子公司的集团运作模式化、体系化、标准化，使子公司戴着镣铐跳舞，获取高度收益；重点对关键风险点等进行节点型的干预；实现运营过程的精细化管控；集团总部的核心能力建设，既是大的战略设计中心、运营体系设计中心、运营体系变革中心，又是资源配置中心、经营计划滚动调节中心。
图 深度干预型集团运作模式的五维度分析
二、深度干预型集团运作模式的五维度分析
1、模式定位。集团总部定位于顶层设计，主要是对该集团运作模式下的发展路径、模式价值、模式进化等过程进行强势构建。子公司则定位于基层执行，主要负责在集团总部制定的集团运作模式下，进行具体事务的推进。
2、模式路径。母公司通过全盘考虑和设计，对集团内部的资源和权利在各个子公司之间进行主动配置，同时通过对子公司的强制性深度干预，实现资源的进一步优化配置，提升运行效率。
3、模式价值。在该集团运作模式下，集团以精准的节点管控有效降低子公司在分散经营状况下的相关风险，主要产生风险价值，同时产生一定程度的负向价值和运营价值。
4、模式进化。在该集团运作模式下，随着母公司与子公司之间、子公司之间协同性的不断加强，集团运作模式将主要向专业及产业链型、横向组织型等集团运作模式进化。如果集团以更加强势的思维进行构建，则也可能向极化组合型、对冲平衡型、基金经理型等更高阶形式的集团运作模式进化。
5、模式利润。在该模式下，主要通过子公司的经营产生产品服务层面的利润，包括产品服务利润、营销品牌利润等；同时产生一定程度的产业层面和集团层面的利润，包括产业控制力利润、调控红利等。
三、案例：富士康的运作模式
富士康集团业务和组织结构比较简单，采用深度干预型的集团运作模式。集团针对主要子公司业务比较简单和分布分散的特点，设计共性化的集团运作模式，从而有利于加强对子公司的管理。通过对每个子公司建立相似的扁平化的组织架构、统一信息系统、工作流程化以及工厂和车间布局，对子公司进行平均化的管理。同时将很多关键职能（如营销、研发和财务等），都上移到总部进行管理，对关键风险点进行节点型的干预。在集团运营过程中，凭借其建立起来的人力资源管理体系，生产任务能够快速传递到基层，并通过对基层员工的“军事化”管理，高效高质量的完成生产任务，整个集团高效率运转。富士康通过强化集团总部的管理能力、营销能力、研发能力、制度输出能力和人力资源管理能力等，实现对子公司深度、有效的管控。
1、模式定位。富士康集团强化集团总部能力，对集团的运作模式进行顶层设计，对模式路径、价值和进化进行整体设计。随着关键职能的上移以及集团管理体系的构建，子公司定位于基层执行，逐渐被简化为“制造车间”，主要在集团总部设计好的集团运作模式框架内运营，进行具体事务的推进。
2、模式路径。富士康集团的发展战略以“制造能力”为核心，以“低成本制造”和“快速交货”为核心竞争力。富士康集团以对子公司的有效管控，实现对子公司的强制性干预。富士康以CMM（Component-Module-Move）经营模式进行“垂直整合”，从“关键零组件”到“模块化”，进而制造出完整的电子产品，打造最短产业链，各子公司处于上中下游，集团在各个子公司之间进行资源和权利的主动协调、配置，提升集团运营效率。
3、模式价值。集团通过将营销、人力资源、研发、财务和采购等关键职能集中到集团总部，实现精准的节点型管控，有效降低子公司分散经营的风险，为集团创造风险价值。同时通过集团对不同子公司之间资源的调度配置，帮助子公司强化市场竞争力，创造一定程度的运营价值；集团内部实行比较强的管理模式，能够提高效率、控制成本，也能创造一定程度的负向价值。
4、模式进化。富士康集团在大陆产业布局主要集中在珠三角、长三角、环渤海和中西部地区，每个区域内的子公司之间协同性比较高，随着子公司之间协同性的增强，各个区域会逐渐形成相关产业链。富士康集团同时在上游原材料、下游物流和流通等领域持续布局，通过集团与子公司之间的协同，逐渐构建产业链发展的模式。集团的运作模式随着集团内部协同性的增强，逐渐向专业及产业链型进化。
5、模式利润。富士康主要业务是产品制造，主要利润来源于产品服务层面，包括：代工获取利润；捆绑一流客户，获取产能稳定利润；对世界数码产品销售分析，进行不同类产品的布局，获取周期利润；将富士康打造成质量、速度和低成本的代名词，获取品牌利润等；还通过集团对供应链形成的强大控制力，获取产业控制力利润；通过集团对子公司之间资源和权力的调整配置，获取调控红利。
富士康集团根据主要业务代工生产制造的特点，对整个集团的运作模式进行设计，对集团快速发展和增强竞争力起到了非常大的作用，集团还应对集团内部的协调性进行构建，促使集团朝向更高层的集团运作模式进化。
四、案例：沃尔玛的运作模式
沃尔玛是世界上最大的连锁零售企业，在27个国家拥有69个品牌下的10000多家分店，各个子公司的经营高度分散化，集团经营业务比较单一，采用连锁经营模式，是典型的深度干预型的集团运作模式。针对子公司业务分布分散化和业务比较单一的特点，集团总部通过推行标准化的管理模式，将采购权和供应链等关键职能上移到集团总部，实现对子公司平均化管理，对关键风险点进行节点型干预。集团通过信息化建设对每家店面的销售、库存、物流和采购等进行精细化的管理，同时形成以人为本的激励机制，提高员工的工作积极性，促进集团和子公司高效的运作。集团总部通过信息系统建设、全球统一采购和管理模式输出等，对子公司实行深度干预。
1、模式定位。基于连锁经营的特点，集团总部对集团运作模式进行共性化的设计，在各子公司进行推广复制。而分布在全球各地的子公司和店面则专注于基层执行，为顾客提供优良的服务，将商品销售给他们。
2、模式路径。集团总部凭借对子公司的有效管控，对子公司的运营进行强制性干预。沃尔玛集团总部利用信息系统和精细化管理来高效运作集团的供应链，减少库存、加速周转、降低成本。统一规模采购进一步降低成本，同时简化子公司和店面的运行，提升运行效率。
3、模式价值。沃尔玛通过对信息系统、采购和物流的管理，强化对子公司的管控，对关键节点进行干预，降低子公司分散经营带来的风险，为集团创造风险价值。集团通过建设物流和采购平台以及共享服务中心和全球顾客分析部门，为子公司提供专业化服务，强化子公司的竞争力，为集团创造一定程度的运营价值。同时通过提升集团运行效率，创造一定程度的负向价值。
4、模式进化。沃尔玛集团作为专业化的流通企业，可以通过向上下游延伸，打造相关产业链，增强子公司之间协同，向专业及产业链模式进化。
5、模式利润。沃尔玛集团主要利润集中在产品服务层面。通过供应链管理和集团高效运作提高周转率，获取高周转的利润；通过全球统一采购，利用规模优势降低采购成本；与供应商进行深度合作，进一步降低采购成本。
沃尔玛集团作为全球性的连锁零售企业，采用深度干预型的集团运作模式，集团总部对集团运作模式进行共性化的设计，各地子公司和商店则是基层执行。对供应链和采购的统一管理，是对关键风险点进行节点型干预，加强对子公司的管控和深度干预。通过集团对子公司的深度干预，促进了集团和子公司的高效运作。
五、案例：苏宁云商集团的运作模式
苏宁云商集团是中国商业企业的领先者，其经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家。苏宁集团经过二十多年的发展，逐渐形成了标准化的连锁模式，对子公司推广复制，形成了各地子公司结构相对简单的格局。针对子公司业务分散和结构简单的特点，集团采取深度干预型的集团运作模式。集团利用连锁模式对各子公司进行平均化管理。集团通过信息化系统的建设以及将采购、定价和费用支出的审批权上移到集团总部，强化对关键风险节点的干预。强化总部信息系统建设、进货采购和组织结构优化等核心能力建设，实现对子公司的有效管控，对子公司的运营进行干预。
1、模式定位。基于建设“店商+电商+零售服务商”的云商模式，母公司定位于对线上和线下运作平台以及物流和金融等公司的集团运作模式进行顶层设计，包括模式路径、价值和进化等。子公司则定位于基层执行，负责商品的销售以及对销售提供物流和金融等服务。
2、模式路径。集团通过对子公司的有效管控，实现对子公司运营的强制干预。在集团内建立SAP信息系统，对各子公司的采购、销售和存货等进行管理，加速周转，减少库存占用资金，降低成本。苏宁云商模式实现电商子公司与实体运营子公司的相互协作、资源共享，同时苏宁金融子公司对云商发展提供金融的支持，进一步提升运行效率。
3、模式价值。苏宁集团通过信息系统的建设以及将进货采购等关键职能的上移，实现了对关键风险点的节点型干预，强化了对分散化经营的子公司的有效管控，降低分散化经营的风险，产生风险价值。集团还通过有效专业平台的建设，如进货采购平台、金融平台等，为子公司提供专业化的服务，创造一定程度的运营价值。通过对运营效率的挖掘和成本的控制，创造一定程度的负向价值。
4、模式进化。集团应进一步强化子公司之间的协同，包括线下实体运营子公司、电商平台和金融子公司进一步协同融合，发展供应链金融，打造较为完整的供应链，使集团运作模式向专业及产业链型集团运作模式进化。
5、模式利润。作为领先的零售商，集团利润主要来自于子公司产品服务利润，如销售产品产生的利润、利用苏宁的强大渠道优势从制造商处获取的入场费和销售分成等。苏宁集团还能从供应链上获取利润，如对制造商形成比较强的议价能力等。通过集团对电商、实体和金融三类子公司的调控，促进子公司之间的相互协作和资源共享，获取调控红利。
苏宁集团对集团运作模式路径、进化和价值进行顶层的共性化设计，而子公司则在该框架内高效运行，集团采取深度干预型的集团运作模式。
【二】专业及产业链型集团运作模式
一、理论体系
专业及产业链型集团运作模式是指集团针对各个子公司、子集团、业务板块在业务等方面的差异性，通过专业化投资、差异化管控、能力化运作、板块化整合等，实现子公司、子集团、业务板块的专业化运营、一体化协同。母公司更多的是从文化、哲学、战略模式、发展原动力等方面帮助子公司打造专业化能力，激发子公司专业化能力追求、专业化文化的缔造，促使子公司管得更好。在这个过程中，集团公司强调尊重子公司的专业性运作、专业化管理、个性化文化，促使子公司专业化能力的提升。
图 专业及产业链型运作模式下的集团管控
专业及产业链型集团运作模式包含的五个要素特征是：专业化投资、差异化管控、能力化运作、板块化整合、一体化协同。进行专业化的投资，就是将发现的新模式、新业务、新服务通过子公司、分公司、乃至加盟公司复制出去；差异化管控，是针对不同的业务特征、组织形式等进行差异化的管控，实现最佳管控模式匹配；能力化运作，是以主运作逻辑促进产业链交易体系、产业链运作高度的提升，实现产业链横向竞争力的提升；板块化整合，是通过板块经营把创新成本以最快的时间实现规模化的摊薄，体现出集团规模优势、巨大的协同效应和网络效应、资金集中效应；一体化协同，是通过专业化能力构建，将运营模式进行有效抽离、对复制过程进行有效控制，实现一体化业务等协同。
图 专业及产业链型集团运作模式的五维度分析
二、专业及产业链型集团运作模式的五维度分析
1、模式定位。集团总部定位于差异化设计，针对不同子公司、业务板块的特征，进行其具体集团运作模式的差异化设计，以实现最佳匹配；子公司和业务板块则定位于专业化运营，通过专业化能力构建，实现以最专业的能力做最专业的事。
2、模式路径。母公司主要通过构建专业化的运作体系和专业化的运作平台，为集团内部交易的有效性提供平台优势，同时通过制度、文化等设计和输出，实现平台优势的有效集成、协同。
3、模式价值。在该模式下，集团通过提供平台整合和重大支撑等有效途径，最大程度实现横向平台间的效率协同，提升运营效率，创造最大价值。主要产生负向价值，同时产生一定程度的风险价值和运营价值。
4、模式进化。随着各个平台能力的发挥、母子公司之间的协同性逐步增加，专业及产业链型集团运作模式将逐步向极化组合型、对冲平衡型等集团运作模式进化。同时如果以更强的思维进行构建，则可以实现向资本运作型、咨询与服务型等更高阶集团运作模式的进化。
5、模式利润。在该模式下，将主要产生产品服务层次的利润，包括产品服务利润、营销品牌利润、价值链利润等。同时产生一定程度的产业层面和集团层面的利润，包括行业控制力利润、产业链卡位利润、协同红利、产业组合红利及板块贡献等。
三、案例：中粮集团的运作模式
中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于打造从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业，建设全服务链的城市综合体。中粮集团的整合了9大业务板块，包括粮食贸易、粮食及农产品加工、包装、土禽产、品牌食品、生物质能源、金融、地产和酒店。
1、模式定位。中粮集团以构建“产业链”为集团战略，各业务板块和子公司专业化运作，在产业链上下游形成协同关系。集团战略决定了各业务板块和子公司要通过专业化能力的构建，增强竞争力。集团则针对各个板块和子公司业务特征以及专业化运作的特点，设计集团运作模式时，对不同业务板块和子公司进行差异化设计，实现集团运作模式与业务特征的最佳匹配。
2、模式路径。中粮集团将集团业务整合为9大业务板块，集团赋予各业务板块更多的经营自主权，建立了专业化的运作体系和多元化的业务平台。集团建立了内部交易机制、资金管理机制、人力资源与绩效管理机制、投资管理机制、安全管理机制和报告审计制度，并打造中粮的文化体系，通过对制度向业务板块和子公司的复制输出，加强对业务板块和子公司的管控和协调，促进内部交易，实现平台优势的有效集成和协同。
3、模式价值。中粮集团对业务进行整合，形成了专业化运营平台，并通过总部能力的建设、制度文化的输出和专业化平台的搭建，对各平台形成重大支撑。集团通过业务整合、合并流程和平台间的横向协同来控制成本并提升运营效率，从集团运营中挤压出负向价值。集团打造的金融服务平台等专业化平台为业务板块和子公司提供内部低价的专业化服务，创造一定程度的运营价值。集团通过制度和文化输出，对业务板块和子公司形成了有效管控，提升风险管理能力，创造一定程度风险价值。
4、模式进化。中粮集团赋予各业务平台比较多的自主经营权，促进各个业务平台专业化建设，随着各个业务板块能力的提升和发挥，集团对业务板块的角色进行高差异性的设计，如可以利用粮食贸易业务产生的现金流到地产板块进行投资，集团的运作模式可以向极化组合型方向进化。随着母公司投资的多元化，以及母子公司之间的协同，集团对粮油食品产业与地产和酒店之间进行资源调配，促进各业务板块的平衡型发展，有效对冲风险，集团运作模式可以向对冲平衡型进化。
5、模式利润。中粮集团主要的利润来源为产品服务层次的利润，包括由粮油贸易利润、投资收益和线下线上销售渠道组合利润形成的产品服务利润，中粮品牌的溢出利润以及由粮食加工销售利润、住宅地产和商业地产组成的价值链利润。集团还能获取一定程度的产业利润，包括全产业链利润、建立物流平台产生的规模效应利润和利用央企省份获取的战略性资源。在集团层面上，也能获取一定程度的集团层面利润，如地产与食品流通的产业组合红利和产融结合利润。
中粮集团对业务板块进行整合，对各业务板块赋予比较多的自主经营权，并进行差异化的管理，促进业务板块专业化能力的建设。集团注重业务板块之间协同性的建设，打造全产业链，创造负向价值，获取不同层次的利润。
四、案例：中国建材集团的运作模式
中国建材集团是全球第二大建材企业，旗下拥有6家上市公司，集团整合业务形成产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流四大产业板块，构建产业链，实现了集团从建材供应商向综合服务商的转变。集团采用母公司-产业板块（二级公司）-三级公司的三层管理架构。集团在投资时，注重专业化投资，投资于能够加强业务板块专业化能力的企业，同时把发现的好的模式、业务和服务向其他子公司推广，如在水泥行业整合过程中形成的联合重组模式在玻璃行业的整合中得到了比较好的应用。集团总部只关注集团的战略、制度、重大决策和经理层等管理，赋予各业务板块和子公司比较大的自主经营权，促进各业务板块和子公司专业化能力的建设，提升专业化水平，增强行业竞争力。集团按照业务板块经营的思路，促进板块和子公司的整合和融合，如在水泥行业通过联合重组，成为全球最大的水泥生产企业，通过规模效应有效的摊薄技术创新成本，体现集团化的规模化、协同和网络化效应。在各个业务板块内，则通过抽离最佳实践的运营模式，在板块内企业复制推广，实现一体化的协同，如在水泥板块实行相同的管理模式等。
1、模式定位。中国建材集团以转型为建材综合服务商，打造建材产业产业链为战略目标，增强各业务板块和子公司的专业化能力，能为实现集团产业链上的协同效应、降低成本、提高效率提供保障。集团总部根据产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流等业务和组织特征，以实现专业化为出发点，差异化的设计相匹配的集团运作模式。
2、模式路径。中国建材集团对业务进行整合，形成了产业拉链的四大业务板块，各板块专注于专业化能力的建设，构建了专业化的运作体系和多元化的运作平台，为集团内部交易的实现奠定了基础。集团总部作为战略中心、决策中心、政策中心和政策文化中心，对子公司进行制度与文化的设计与输出，加强对子公司的管控，保障集团内部交易的实现。
3、模式价值。集团还通过资本运作、管理模式的输出和品牌效应为业务平台提供了重大支撑。集团通过业务平台的整合和重大支撑，有力的促进了四大业务板块之间协同效应的实现，提升了运营效率，为集团创造了负向价值。集团通过信息化管理控制平台和资产管理经营平台等专业化共享平台的建设，为各业务板块和子公司提供内部低价的专业化服务，为集团创造一定程度的运营价值。集团通过加强集团管控能力建设，增强风险管理能力，为集团创造一定程度的风险价值。
4、模式进化。随着集团产业制造、科学研究、成套设备和贸易物流板块专业化能力的建设，以及集团对其功能与角色的高差异性设计，如贸易物流或者产业制造为科学研究提供充足的现金流，支撑其快速发展，集团运作模式向极化组合型模式进化。随着母子公司之间的协同性的增强，集团对传统建材业务与新型材料业务之间实现资源的配置，实现子公司之间风险对冲，集团运作模式向对冲平衡型模式进化。
5、模式利润。中国建材集团主要获取产品服务层面的利润，如由建材的国内和国际贸易利润、物流服务利润和科学研发服务利润组成的产品服务利润，中国建材品牌的溢价，以及由产业制造利润和成套设备利润等组成的价值链利润。集团同时还能获取一定程度的产业层面和集团层面的利润，主要包括产业链利润和各业务板块之间的协同红利等。
中国建材集团以打造建材行业产业链为基础，促进集团由建材供应商向建材综合服务商转型，对业务进行整合，形成业务平台，各平台注重专业化能力的建设，提升专业化水平，集团则关注相关业务平台之间协同性的管理，打造全产业链。
五、案例：华为集团的运作模式
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域提供有竞争力的ICT解决方案和服务，主要业务为提供产品、服务和综合解决方案，打造较为完整的产业链。华为集团注重业务板块专业化能力的建设，通过适当放权和提供支撑，促进业务板块的专业化能力的建设。
1、模式定位。华为集团为打造产品研发、生产、销售、服务与综合解决方案组成的产业链，对业务进行整合，形成专业化业务平台。业务平台定位于专业化能力的建设，提升专业化水平。集团各业务板块的业务特征不同，需要对不同板块的集团运作模式进行差异化设计，实现模式的匹配。
2、模式路径。集团通过对产业链上下游业务的整合，形成了三大专业化业务板块，构建了专业化运作体系和多元化的运作平台，为集团内部交易的实现提供平台优势。集团对各子公司进行强制性的制度和文化的设计和输出，实现了平台优势的集成和协同，如集团通过内部流程优化和组织架构匹配对子公司形成制度输出、形成统一的企业文化等，增强集团凝聚力和管控能力。
3、模式价值。集团注重职能平台和服务性平台的建设，为专业化业务平台提供重大支撑。集团通过平台整合和重大支撑保证了各业务平台之间的高效协同，提升运营效率，为集团创造了负向价值。集团的服务性平台为各业务平台提供如供应链管理和产品制造等专业性、低价的内部服务，为集团创造一定程度的运营价值。集团基于组织架构和集团运作模式构建了全面的内部控制和风险管理体系，为集团创造一定程度的风险价值。
4、模式进化。随着集团各业务板块的专业化能力的建设和专业化水平的提高，以及集团对板块功能和角色的差异性定位，集团运作模式可以向着极化组合型模式进化。集团总部通过强化母子公司之间的协同，对面向电信运营商、企业客户和消费者的业务之间的资源配置，实现子公司之间均衡发展和风险的有效对冲，集团运作模式可以向对冲平衡型模式进化。
5、模式利润。华为集团目前采用专业化及产业链型集团运作模式，主要获取产品服务层面的利润，如向客户销售产品以及提供服务和完整综合解决方案获取利润，华为品牌的溢价。
华为集团通过对业务板块的投资整合和专业化能力的建设，打造了较为完整的产业链，促进各业务板块之间的协同效率的提升，增强集团对外竞争力。