浅析管理十四要点（五）
十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
2．生产定额是不断改进的巨大障碍
3．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
4．公司规章制度要针对95%可信任的员工
戴明博士再此阐述的这个要点，并不是完全否定或者排斥目标和指标。而更多是需要制定可以提升品质、并且满足客户需求的指标。
客户关注和需求是高质量，这需要有可靠的过程，并且在这个过程中，人们的驱动因子不能单单是目标指标，而更需要包含对于品质理念的认知和追逐精益求精的领导力。这样就不会被表面的目标达成所蒙骗，走上“皇帝新衣”的老路。
之前，在给企业指导中，新产品开发到了PPAP阶段，需要给客户提交样件，有些企业为了保证进度，设定了PPAP通过率的指标。笔者认为，这就是所谓的目标管理带来反面作用的实例，为了追求这个目标，哪怕是过程不稳定，都会在生产的产品中挑出来合格的产品，以此作为PPAP样件教给客户。这样的方式就是掩耳盗铃，到真正量产就会完全暴露，相信在你的企业，这类事件也在重复发生。
不仅设计开发时候有这样的情况，我们发现有多企业生产中也会出现这样类似的情况。很多检查产品的作业员由质检部负责管理，而各个工序的作业员却是由生产制造部进行管理。一旦出现了质量问题，要求质量管理部门分析和检查数据，进行数据保存，并主导进行解决。这样的方式使得生产部门和质保部经常发生冲突和争执。
没有完美的运作系统，因此避免不了出现品质不良，这个时候质量部门就会威胁生产部门不能出货，而生产部门的收益来源于产量的达成，这样会直接影响生产部门的绩效。这其中，很大的问题在于生产部门不完全对质量负责，有不良品传递到客户那，质量部门需要替生产部门承担相应的结果，这样的衡量评价方式，造成了更关注自己的利益，而不是协作共同寻找解决的对策。
十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
戴明博士期望，若是组织可以使大家都觉得自己的工作重要，因此就能够自动自发的地工作，并且思考如何才能做得更好。笔者认为这一点出发点是好的，但是实际中很难真正做到，通过数据进行评价，是较为公平的手段，但是考评的纬度可以多方面进行，给予员工机会和信任，消除冰冷的数字考核，帮助他们找到后续改善的方向和开展路径与方法更重要。
《游戏改变世界》一书的作者简.麦戈尼格尔认为，将工作的开展机制设计游戏的方式，方能激发员工自身的驱动力，更能持久的推进自己工作成绩的提升。他提到四点笔者认为可以作为参考：
一、建立远大愿景和目标，使得工作赋予意义
二、有明确清晰的规则，保证公平性并且引导人员进行探索
三、及时的反馈系统，给予员工持续下去的动力
四、自愿参与并接受工作的目标与要求（找出认可并且有共同意愿的成员）
十三、鼓励学习和自我提高 （ Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
我们在推进精益改善的过程中，发现很多企业缺少对员工、基层监督者持续学习和实践的机制，这使得很多经验和知识碎片化地掌握在少数人脑中或者电脑里，最后随着人员流失或者退居二线而逐渐消逝。品质与生产力的持续提升，是一个长期的过程。
其带来的认知变化和知识更新会导致很多工作的内容发生改变，因此公司管理层需要建立培养机制，鼓励并引导员工接受培训，消除面对未来不确定性的恐惧，并保证组织经验积淀的继承与延续。
十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
戴明博士强调带领全员努力，并且接受变革来使得产品和服务以及公司管理得到持续提升，是管理者的责任。管理者需要持续向员工阐述变革的必要性并通过实际行动践行上述几点，鼓励员工拥抱变革。
戴明博士用这十四点将品质管理和运营管理看成一个系统，并且强调检验不可能改善品质，通过在源头把事情做对，并持续改善方能成就高品质。