快消行业的“好领导”都死在自己人手里
业务的苦逼从跟领导开始
以往，我们写了很多企业领导做了什么样的决策，导致企业发展不利的“故事”。作为“事后诸葛亮”的点评人，我是希望这样的案例能让其它公司的决策七天预见风险，避免一下。今天，我们换个角度——员工的执行对“领导”的伤害。
为什么现在的“好领导”都活不下去，反而是那种想着“在我死之前先把下面的人踩死”的领导却活的好好的。
领导之“死”
马云说，员工离职无外乎有两点：一，钱没给到位；二，心里委屈了。而让员工觉得心里委屈的，通常是因为自己的领导换了。
前几天，有个业务主管老王跟我讲，他离职了。离职原因就是区域换了个新领导。用他的话说，新领导会拍马屁，跟上面某个大领导关系好。所以，被任命到他这个区域做了大区经理。而这个新领导其实没什么能力，到这边后业绩没上去，还把整个市场弄的乱七八糟，经销商、业务们都怨声载道。新领导的私德也十分有问题，等等。他认为，看不到希望，就离职了。
于是，我问了他几个简单的问题：为什么换领导？
他说，因为区域的业绩不好，几年了没什么增长，所以公司想换个人试试。
在详聊中我得知他所在的区域，以前的销量很出色，后来因为一些特殊原因销量下滑。而后公司安排了他以前的领导、老李来负责这个区域。在过去的五六年里，老李也算勤勉，对下面的兄弟十分好，团队稳定、氛围良好。但就是业绩一直上不去。所以，公司在一年前给老李换了一个闲岗，调了一个优秀区域的人接替老李。但，一年过去了，业绩没有提升，也没有向好的表现，只是安排了一堆自己的人。
我对他说了一句非常不客气的话，老李被调岗，你们下面的每个人都有责任，你们有为老李的留任做什么特别的努力吗？他在这里五年，你们只念他的好，可曾为他的好而拼命？
首先，这个公司没问题。并没有因为业绩不好就把老李淘汰，而是给他换了一个相对“清闲”的岗位，等待“退休”。要知道，作为销售人员，大家给公司的交待只有业绩，公司看的也是业绩。而公司给了老李五年的时间都没把业绩提升上来，换一个人来试一试，也是正确的选择。
我之所以说是员工的问题，就在于所有的业绩是通过一线执行来完成的。在过去的五年时间里，大家真的拼过命吗？可能有人会说，那是因为老李做的决策有问题，所以大家业绩都完不成。
这就是我们作为一线执行人最容易甩锅的地方了，是的，我们业绩完不成就说上面的决策有问题，难道我们就真的一点问题没有吗？有多少人是因为领导的“好”。领导默默扛着所有压力，让员工干就行了。我不信，五年里这个老李没有一次向大家流露过业绩的压力；而这五年里，下面的员工是不是能给一些建议或者某个人可以给区域打个样儿，通过老李多要人、要资源，把自己负责的区域打造出来呢。
既然，你说老李是个“好领导”，这些要求他应该会满足。可，结果呢，整个区域一团和气，没有一个人站出来说帮老李扛下点业绩。更多的可能都是想着我完成自己的任务，或者如何让领导体恤我这市场的问题，把我的业绩目标降一降。
说的再不好听点儿，甚至会有员工在某次自己的工资没拿到理想的状态，跟其它区域的人比，觉得一样是上一个月的班，别人拿了一万，自己拿五千，这都是因为老李这样的“好领导”自己没有决策能力，不能把市场做好，让自己白上一个月的班。或许，换个别的人来领导，可能更好。
只不过，接替老李的新领导，比老李还要差，没满足大家的期待，所以，老王们才会选择离职。
好领导都有的问题是，“宽厚、仁慈，会站在员工的角度去考虑问题”。他们通常早年也是业务出身，从一线一步一个脚印爬上来，通常也是不太会走“近途”，所以，他们的升迁之路也比较难。到了领导岗位后，自然而然亲近于一线，是把一线的业务当兄弟，为一线的业务着想。为此，他们甚至不惜与公司对抗，认为公司的政策脱离市场，是给业务增加负担。
他们会默默承受这些来自公司的压力，总认为给业务、给市场一些时间来调整，成长，会取得不错的成绩。结果呢，不好意思，作为企业，要求的就是业绩。所以，这样的“好领导”忘记自己的身份，为员工承担了太多东西，自己先牺牲掉了。而员工呢？在领导用自己的“前途”为员工换取的时间里，真的成长了吗？感觉不太会，反而，员工会觉得这样的“舒服”会一直存在。而他们不一定知道自己的舒服是在吸“领导的血”。
领导的“苦”
曾跟一个朋友讨论如今每个企业都推的SFA系统，谈到如今的业务员，被困在系统里，每天就是拍照、造假、公司要求的事儿越来越多，业务员的薪水越来越少，大家能招到的新员工也越来越少。
这位朋友说，当年，跟我们的兄弟说大家努力要一个月的薪水能买一平米的房子；如今呢，二十年过去了，别说一个月的薪水买一平米的房子了，一年的薪水能买一平米的房子吗？而公司给业务员的要求越来越多。你看着自己的兄弟，吃那么多苦，不难受吗？你作为大家的领导，作为老大哥，不得为他们争取些什么。
这个朋友也是一个从一线升上来的好领导，每周有四五天的时间跟一线兄弟们一起跑市场，对市场上的兄弟全方位的关照，是一个难得的好大哥。
是的，企业的数字化都说是帮员工赋能，但实际执行下来，说好听些是“指导”业务的作业，让业务按公司制定标准来执行。说不好听就是“监视”业务，看业务员有没有达到规定的拜访网点，有没有到网点去整理自己的排面。
可如今被“监视”的业务员待遇，何尝不是我们自己“作妖”作出来的呢。以前，快消行业都在高速增长期，所以大家找几个网点、批发网点就能把业绩完成。或者把货压给经销商就不用管了，大家该干啥干啥。彼时，真是钱多事少。早年没少听说过某品牌的业务穿半截袖进的某宾馆打麻将，再出来的时候，发现外面下雪了，自己都没冬装。
这可能是夸张了些，但彼时的业绩就是太好完成了。养成了不好的习惯，在快消不景气的时候，企业从产品要销量也要从管理上要销量。大家都知道自己的业绩是怎么来的，就拿最畅销的可口可乐来讲，它的铺市率也没有烟草的一半高。所以，企业都会想，我这才200万的网点，就有这200多亿的销量，如果我的业务再把网点提高一些，业绩不就能上来。
而真的靠业务的主观能动性去完成，基本是不可能的。员工都是以KPI为导向，不是说你设的考核越少，我完成的成果就越好；相反，你设定的考核是100，员工大多完成是80，好一点是85，你想让他们完成101，发挥多劳多得的“主人翁”精神是不可能的。
我们以知名快消品牌加多宝为例吧。早年，他们的政策就是你的市场业绩潜力是120万，你领导完成是80万， 明年就给你订85万，挑战90万。慢慢增长，所以，早年间大家拿到的业绩分都在100分以上，而每年旺季、周六加的班，是要按加班付双倍薪水的。
那个时候，业绩在狂升，市场氛围好，没有竞争对手——当时主要目标是做中国的可口可乐，但那并不是真正的战争。当有一天，加王分家，这是加多宝人第一次面对一个真正意义上的对手。
于是，大家打不了硬战的问题爆露出来了。无数早年在各个区域取得不错业绩的人纷纷离职。而面对越来越差的业绩，大家都认为这是当时的销售负责人王强领导不力的问题。要知道，加多宝老板陈鸿道在排员工执行能力时，也是把王强排在第二的位置。甚至，早年间从百威挖过来营销总监王道也认为接替自己位置的只有王强。
这场战争，失败是必然的。团队确实没打过这样的硬战，大家过的太舒服了。举个简单的例子，即便如今加多宝的业绩已经衰落到如今的地步，还会有加多宝员工认为自己的敬业是“几乎每天都去办公室”这一条作为打工者的基本品质。
当王强被“离职”后，加多宝的各种潜在问题一一浮出水面，上游的断供，人员的大裁撤，业绩的下滑。大家才知道他彼时自己承担了多少责任，也知道那些年，一直传的，春节可能不发花红，不是谣言，因为员工签合同没有说花红是必须发的。之所以那么多年不管再难，不管发的再晚，大家还是能拿到花红，也是王强想办法帮员工争取的。
“兄弟们辛苦一年了，都指望着花红呢，不能让大家过不好年吧”。
然而，他还是在很多员工的“愤恨”中，被离职了，而且是以一种十分过分的方式。“其实，他可以开个发布会，为自己做个说明，但他并没有”。某个了解他的人说，“毕竟是当年王老吉双倍薪水都没挖动的人，跟加多宝还是有感情的，这点委屈他还能承受”。
最后，想对一线的员工说一句，好好评估下你的领导，如果觉得他真的是个好领导，请你为了他的留任，拼一下命。毕竟他其实也是一个打工人，不过是位置高一点罢了……
本文来自微信公众号 “快消”（ID：fbc180），作者：岁月，36氪经授权发布。
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