快消行业的“好领导”都死在自己人手里

快消11小时前

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请你为了好领导,拼一下命

业务的苦逼从跟领导开始

以往,我们写了很多企业领导做了什么样的决策,导致企业发展不利的“故事”。作为“事后诸葛亮”的点评人,我是希望这样的案例能让其它公司的决策七天预见风险,避免一下。今天,我们换个角度——员工的执行对“领导”的伤害。

为什么现在的“好领导”都活不下去,反而是那种想着“在我死之前先把下面的人踩死”的领导却活的好好的。

领导之“死”

马云说,员工离职无外乎有两点:一,钱没给到位;二,心里委屈了。而让员工觉得心里委屈的,通常是因为自己的领导换了。

前几天,有个业务主管老王跟我讲,他离职了。离职原因就是区域换了个新领导。用他的话说,新领导会拍马屁,跟上面某个大领导关系好。所以,被任命到他这个区域做了大区经理。而这个新领导其实没什么能力,到这边后业绩没上去,还把整个市场弄的乱七八糟,经销商、业务们都怨声载道。新领导的私德也十分有问题,等等。他认为,看不到希望,就离职了。

于是,我问了他几个简单的问题:为什么换领导?

他说,因为区域的业绩不好,几年了没什么增长,所以公司想换个人试试。

在详聊中我得知他所在的区域,以前的销量很出色,后来因为一些特殊原因销量下滑。而后公司安排了他以前的领导、老李来负责这个区域。在过去的五六年里,老李也算勤勉,对下面的兄弟十分好,团队稳定、氛围良好。但就是业绩一直上不去。所以,公司在一年前给老李换了一个闲岗,调了一个优秀区域的人接替老李。但,一年过去了,业绩没有提升,也没有向好的表现,只是安排了一堆自己的人。

我对他说了一句非常不客气的话,老李被调岗,你们下面的每个人都有责任,你们有为老李的留任做什么特别的努力吗?他在这里五年,你们只念他的好,可曾为他的好而拼命?

首先,这个公司没问题。并没有因为业绩不好就把老李淘汰,而是给他换了一个相对“清闲”的岗位,等待“退休”。要知道,作为销售人员,大家给公司的交待只有业绩,公司看的也是业绩。而公司给了老李五年的时间都没把业绩提升上来,换一个人来试一试,也是正确的选择。

我之所以说是员工的问题,就在于所有的业绩是通过一线执行来完成的。在过去的五年时间里,大家真的拼过命吗?可能有人会说,那是因为老李做的决策有问题,所以大家业绩都完不成。

这就是我们作为一线执行人最容易甩锅的地方了,是的,我们业绩完不成就说上面的决策有问题,难道我们就真的一点问题没有吗?有多少人是因为领导的“好”。领导默默扛着所有压力,让员工干就行了。我不信,五年里这个老李没有一次向大家流露过业绩的压力;而这五年里,下面的员工是不是能给一些建议或者某个人可以给区域打个样儿,通过老李多要人、要资源,把自己负责的区域打造出来呢。

既然,你说老李是个“好领导”,这些要求他应该会满足。可,结果呢,整个区域一团和气,没有一个人站出来说帮老李扛下点业绩。更多的可能都是想着我完成自己的任务,或者如何让领导体恤我这市场的问题,把我的业绩目标降一降。

说的再不好听点儿,甚至会有员工在某次自己的工资没拿到理想的状态,跟其它区域的人比,觉得一样是上一个月的班,别人拿了一万,自己拿五千,这都是因为老李这样的“好领导”自己没有决策能力,不能把市场做好,让自己白上一个月的班。或许,换个别的人来领导,可能更好。

只不过,接替老李的新领导,比老李还要差,没满足大家的期待,所以,老王们才会选择离职。

好领导都有的问题是,“宽厚、仁慈,会站在员工的角度去考虑问题”。他们通常早年也是业务出身,从一线一步一个脚印爬上来,通常也是不太会走“近途”,所以,他们的升迁之路也比较难。到了领导岗位后,自然而然亲近于一线,是把一线的业务当兄弟,为一线的业务着想。为此,他们甚至不惜与公司对抗,认为公司的政策脱离市场,是给业务增加负担。

他们会默默承受这些来自公司的压力,总认为给业务、给市场一些时间来调整,成长,会取得不错的成绩。结果呢,不好意思,作为企业,要求的就是业绩。所以,这样的“好领导”忘记自己的身份,为员工承担了太多东西,自己先牺牲掉了。而员工呢?在领导用自己的“前途”为员工换取的时间里,真的成长了吗?感觉不太会,反而,员工会觉得这样的“舒服”会一直存在。而他们不一定知道自己的舒服是在吸“领导的血”。

领导的“苦”

曾跟一个朋友讨论如今每个企业都推的SFA系统,谈到如今的业务员,被困在系统里,每天就是拍照、造假、公司要求的事儿越来越多,业务员的薪水越来越少,大家能招到的新员工也越来越少。

这位朋友说,当年,跟我们的兄弟说大家努力要一个月的薪水能买一平米的房子;如今呢,二十年过去了,别说一个月的薪水买一平米的房子了,一年的薪水能买一平米的房子吗?而公司给业务员的要求越来越多。你看着自己的兄弟,吃那么多苦,不难受吗?你作为大家的领导,作为老大哥,不得为他们争取些什么。

这个朋友也是一个从一线升上来的好领导,每周有四五天的时间跟一线兄弟们一起跑市场,对市场上的兄弟全方位的关照,是一个难得的好大哥。

是的,企业的数字化都说是帮员工赋能,但实际执行下来,说好听些是“指导”业务的作业,让业务按公司制定标准来执行。说不好听就是“监视”业务,看业务员有没有达到规定的拜访网点,有没有到网点去整理自己的排面。

可如今被“监视”的业务员待遇,何尝不是我们自己“作妖”作出来的呢。以前,快消行业都在高速增长期,所以大家找几个网点、批发网点就能把业绩完成。或者把货压给经销商就不用管了,大家该干啥干啥。彼时,真是钱多事少。早年没少听说过某品牌的业务穿半截袖进的某宾馆打麻将,再出来的时候,发现外面下雪了,自己都没冬装。

这可能是夸张了些,但彼时的业绩就是太好完成了。养成了不好的习惯,在快消不景气的时候,企业从产品要销量也要从管理上要销量。大家都知道自己的业绩是怎么来的,就拿最畅销的可口可乐来讲,它的铺市率也没有烟草的一半高。所以,企业都会想,我这才200万的网点,就有这200多亿的销量,如果我的业务再把网点提高一些,业绩不就能上来。

而真的靠业务的主观能动性去完成,基本是不可能的。员工都是以KPI为导向,不是说你设的考核越少,我完成的成果就越好;相反,你设定的考核是100,员工大多完成是80,好一点是85,你想让他们完成101,发挥多劳多得的“主人翁”精神是不可能的。

我们以知名快消品牌加多宝为例吧。早年,他们的政策就是你的市场业绩潜力是120万,你领导完成是80万, 明年就给你订85万,挑战90万。慢慢增长,所以,早年间大家拿到的业绩分都在100分以上,而每年旺季、周六加的班,是要按加班付双倍薪水的。

那个时候,业绩在狂升,市场氛围好,没有竞争对手——当时主要目标是做中国的可口可乐,但那并不是真正的战争。当有一天,加王分家,这是加多宝人第一次面对一个真正意义上的对手。

于是,大家打不了硬战的问题爆露出来了。无数早年在各个区域取得不错业绩的人纷纷离职。而面对越来越差的业绩,大家都认为这是当时的销售负责人王强领导不力的问题。要知道,加多宝老板陈鸿道在排员工执行能力时,也是把王强排在第二的位置。甚至,早年间从百威挖过来营销总监王道也认为接替自己位置的只有王强。

这场战争,失败是必然的。团队确实没打过这样的硬战,大家过的太舒服了。举个简单的例子,即便如今加多宝的业绩已经衰落到如今的地步,还会有加多宝员工认为自己的敬业是“几乎每天都去办公室”这一条作为打工者的基本品质。

当王强被“离职”后,加多宝的各种潜在问题一一浮出水面,上游的断供,人员的大裁撤,业绩的下滑。大家才知道他彼时自己承担了多少责任,也知道那些年,一直传的,春节可能不发花红,不是谣言,因为员工签合同没有说花红是必须发的。之所以那么多年不管再难,不管发的再晚,大家还是能拿到花红,也是王强想办法帮员工争取的。

“兄弟们辛苦一年了,都指望着花红呢,不能让大家过不好年吧”。

然而,他还是在很多员工的“愤恨”中,被离职了,而且是以一种十分过分的方式。“其实,他可以开个发布会,为自己做个说明,但他并没有”。某个了解他的人说,“毕竟是当年王老吉双倍薪水都没挖动的人,跟加多宝还是有感情的,这点委屈他还能承受”。

最后,想对一线的员工说一句,好好评估下你的领导,如果觉得他真的是个好领导,请你为了他的留任,拼一下命。毕竟他其实也是一个打工人,不过是位置高一点罢了……

本文来自微信公众号 “快消”(ID:fbc180),作者:岁月,36氪经授权发布。

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