浅谈sp的运营管理---听听主机厂汽车金融专家怎么说
SP的生存发展的话题，是最近比较热的一个话题，那么，面对如此复杂的市场环境，我们的未来发展之路又会在何方？我想：多听听行业里各方面的声音对于我们的发展是有利无害的，所以，这次邀请了我的好兄弟，有着强悍的市场管理经验的付恒总来给大家讲讲他的看法。（老穆点题）
首先，感谢穆爷的盛邀，能够在群里和大家分享下行业经验，按理说无论是理论知识还是实操经验群里各位大咖都强于我太多，但有幸得穆爷赏识。那我就将这些年从事市场一线的经验和大家分享一下，如有不足之处，还望多多谅解。
从第一家SP于2008年诞生至今，已经将近10年了。和任何行业一样，都经历了开始的暴利、躺着赚钱，到如今行业逐渐饱和竞争残酷、微利的时代。个人认为现在SP行业已经到了洗牌的阶段了，那么SP自身如何在现在市场中活下去发展壮大成为了行业的内的热门话题。那么今天首先我们要搞清楚SP面临的困境具体在哪，然后在讨论如何发展。
从我个人的角度来看，目前SP主要有以下4大困境。
1、市场竞争白热化，利润空间缩小。
2、SP总体来说还是属于新兴行业，缺乏同行业标杆的成功经验借鉴。
3、绝大部分SP人力、资金基础薄弱。
4、SP缺乏资金方类似于主机厂的系统管理与培训支持。
鉴于以上情况，SP方目前最主要工作是要完善公司组织架构，确定各个部门的职能职责才能全身心的在市场厮杀，满足客户的需求。可以说像以前那样雇几个业务员，家里配两个报单员的日子已经到头了。（老穆笑评：这是说到根子上了，就怕好多朋友不理解啊。）
目前一个sp基本要搭建以下构架：总经理、行政客服部、财务部、市场部、风控部、运营合规部、贷后管理部 。至于以上部门职责各位同仁相信都明白，我在这里就不一一赘述了。
我在这里主要阐述的观点是，目前部分SP都是有完善的市场部，但对后台部门往往不够重视，都是没有很细的分开并做出相关绩效考核。我可以很负责的告诉大家，现在市场上是每单必争，一个强大的后台支援，才能让客户很好的体验感。SP最重要的就是服务好，要想服务好每一个客户，没有完善的后台，仅仅靠市场人员是做不到的。服务好不是陪笑脸、端茶送水，而是能够专业的帮助客户解决问题。（老穆笑评：一个公司整体的运营给客户带来的体验才是最真实的体验，现在要打整体牌的套路了。）
SP除了公司架构要完善，还有一个问题就是市场开拓。目前各大主机厂都纷纷成立了自己的金融公司，银行系也来势汹汹，可以说在市场上空间越来越小，那么SP的出路在哪呢？其实空间还是非常大，关键就看怎么做。
目前各大金融公司依靠贴息等政策来推广自己公司的零售产品，普遍可以做到25%-30%之间，而且增长率是相对缓慢和艰难的。
但是其实真实的渗透率远远不止，以西南部分省举例，在省会4S店展厅只可以做到30%的渗透率，但在下面欠发达的区、县却可以做到60%的渗透率。那么这中间的30%的空间就是SP下面的主要工作，而且越不发达的区县往往利润空间越大。
很多SP早就把网点撒入下面的区县，但我认为做的还不够。大部分SP对区县二网开发的还是止于表面，并没有深耕。（老穆笑评：市场总是有，看你怎么干而已，整天穷抱怨，不会有前途。）
首先大家要明白一个观点，SP的的客户永远是经销商而不是终端购车的客户，经销商是没有忠诚度可言的，不要以为通过服务好就会让经销商死心塌地的跟着SP走，但是SP是可以培养经销商的“消费习惯”。
所谓“消费习惯”就是在同等利益或稍微有点差别的利益情况下，经销商更习惯跟现有的SP合作。
举个例子，现在有些SP在开发一些偏远的区县时都是由老板或销售经理去陌拜，双方谈好合作意向后，由SP对经销商的信息员进行完整的培训，从万元系数计算开始到提报资料、风控审核要素、上牌抵押、原件回寄等等。然后就由下面的经销商自己办理相关业务，总公司只是负责一个提报系统和放款的工作。从这里面我没有看到任何的服务，经销商没有任何便捷可言，只是找了一个贷款通道而已。那么这种渠道被别人挖走的几率就可想而知了。
那么真正的下沉二网我认为就应该把SP服务于省会车城里面的经销商态度拿出来。不要去培训经销商，所有跟贷款有关的事情全部由代理商的人员来办。简单的来说就是培养经销商做个“懒人”让经销商对SP产生依赖感，这样渠道的稳固性肯定上升了一个档次。
当然SP要加大人员投入和培训投入。但上面我们已经分析过了，省会等城市无论是市场空间还是利润空间都被在迅速缩小，所以SP要想长远发展、做大做强就必须要走这一步，而且要快！（老穆笑评：人员和能力才是立足的核心，是值得投入的。你不舍得花，早晚不用花。哈哈）
前面讲了一些公司组织架构和市场开拓，下面我们在讨论一下SP的绩效体系。我认为 SP要想实现利润最大化，就是要有大的业务量，上规模。因此，绩效体系的制定要以上规模的思路去制定，而不是以一口咬个胖子的思路去定。
对于业务员，一定要有阶梯激励，A业务员和B业务员可能只是1单的差距，但收益的差距却远远不止这1单的提成。
举个例子：假设每单提成300，9单是阶梯临界点，超过9单，提成增加100，假设A做了9单，就是2700，B做了10单，B的提成就是400*10=4000，这样看似AB业绩上只差1单，收入差距却不仅是1单300，而4000-2700=1300元。这样的激励政策势必会激发业务员主观能动性。
而对于后台风控人员的激励政策则可以通过通过率等指标进行相关考核。公司千万不要担心员工赚多了，员工赚得越多，公司才赚得更多，因为公司始终赚的是大头。（老穆笑评：会算大账已经算基本要求了，哈哈。）
其次是员工福利，大家要主要员工福利不等同于工资，SP这个行业说白了就是劳动密集型行业，SP最大的资本永远是团队。员工福利对于团队来讲既是物质关怀，又是人文关怀。有人说SP哪有经费搞这个，请注意本文谈得前提是做大做强的SP，当规模慢慢变大，这些都是要做的，对员工归属感是有很大帮助的，比如员工生日礼金、不定期开展户外拓展活动、组织国内外旅游（有些国家旅游还是比较便宜的）等等，虽然会增加点公司支出，但带来的收益一定是大于支出的。
员工到你这来上班，首先是为了赚钱养家糊口，所以首先员工要能赚钱，其次要有归属感，让员工感觉自己是在一个正规的公司上班，而不是个皮包公司，比如有固定的办公场所和桌椅等，销售部人员回到公司时有座位可以办公等，能有找到组织的感觉，最后就是团队要有凝聚力，从小我们就会唱：“团结就是力量”，只有大家团结在一起，拧成一股绳去干，所谓人心齐，泰山移啊。
很多人都在说员工离职无非2个原因：一是钱给少了，二是心受委屈了。保持团队的稳定无非就是让员工能赚到钱，虽然很累，但是很开心，正所谓痛并快乐着
最后我在说下SP的日常会议，很多SP老板都很讨厌开会，认为开会浪费时间不如出去多跑点单。其实我对SP开会的看法就是一定要开而且是要形成制度。我们说的日常会议主要有晨会、夕会、周会、月度会、年会等等。这都是根据各自SP的实际情况来定，但是有些SP开会的内容往往都找不到要点，要么太过松散没有要点，浪费时间。要么就是互相抱怨，没有实际效果。
其实日常会议SP负责人只要把握住几点就行了。
1、下面市场人员在干什么？是不是真的在工作。
2、竞品如何表现？我们该如何应对。
3、有没有什么对公司好的建议。
SP会议切勿冗长，要短小精干。在汇报工作的时候最好让员工自己上去讲，这样可以锻炼员工的口才和心理素
以上就是我对SP日常运营的一些粗浅的看法，肯定还有很多不足之处，望大家轻拍砖，我绝对虚心接受。谢谢大家！质。但SP老板一定要精通业务，才能服众。
我爱人看完这篇文章后对付总大加赞赏，告诉我这是她这个外行最容易看懂的一篇专业领域的文章，看来老付同志的功力已经达到了一个想到高的水准，继续加油吧，还是那句老话，我看好你。（老穆笑评）