如何正确建设拼搏奋斗者文化？
只有理解了人性,才能充分尊重人性,从人性出发思考和实践拼搏奋斗文化。
来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
编者按：前段时间，996、007工作制引发热议。有人认为部分企业试图将996制度化或形成潜规则，让企业利益最大化，损害员工健康；有人认为企业996是正常的，在目前的经济形势下，传统行业的大多数人都能保住饭碗，996确实是福报。
总体而言，一个人为了自己的事业而奋斗到996的状态是一种可贵的精神。因为，拼搏奋斗者脱颖而出的概率是远远大于止步不前的人。那么，什么才是真正的奋斗者？如何让员工为真正的事业去奋斗？如何建设衡量和激励奋斗者文化？彭剑锋、杨杜、张建国三位老师给出如下建议。
01
彭剑锋:不要让拼搏奋斗者吃亏
在企业里建设拼搏奋斗者文化有两层意思,一是判别拼搏奋斗者,即什么样的人叫拼搏者、奋斗者,要有一套标准；二是制度机制的设计。
1.四个标准判别拼搏奋斗者
如果给拼搏者、奋斗者定个标准, 我认为有四个标准。
第一个标准是使命驱动,拼搏奋斗的快乐来自使命驱动,再加上天赋,天生就是一个自驱动的人,就会有激情,就会快乐。
第二个标准是能提出挑战性目标,不断挑战自我,实现自我超越,达到一个目标又提出一个新的目标,给自己提出更高的要求。拼搏者、奋斗者都是自我要求很高的人,对自我要求不高的人是“差不多主义”,只有拼搏者、奋斗者才给自己不断加码,不断挑战新的目标。
第三个标准是有自我批判精神,不会自满,不会自大,也不会自我膨胀。我非常欣赏任正非的地方是他能把姿态放得很低,即便他已经功成名就了,这体现了他的底气和信心。可以说,拼搏奋斗者从心态上来讲是一种快乐拼搏、快乐奋斗,永无止境,能够自我批判。
第四个标准是超常付出，先付出再讲回报。做什么事情,想要做好做成功其实都需要拼搏奋斗,都需要超常付出。拼搏者、奋斗者必须要付出,要有奉献 精神,但是超常付出并不是简单的加班文化,用加班制度约束大家被动“拼搏 奋斗”不是真正的拼搏奋斗。
自我驱动,自我拼搏奋斗,先付出再讲回报,而不是先谈回报再付出,这是拼搏奋斗者很重要的标准。
2.要让拼搏奋斗者能脱颖而出
作为一个企业来讲，中设、华为都提出了拼搏者、奋斗者文化，实际上是创造了一种机制,使得拼搏者、奋斗者能够脱颖而出,能够获得更高的成就感。
如果一个企业没有拼搏奋斗者文化,那些拼搏者、奋斗者就没有成就感,其行为就得不到赞赏。
我们常说“向雷锋学习,但是绝不让雷锋吃亏”，要形成“好人不吃亏，坏人不得志”的拼搏奋斗者机制和文化，核心是建立健全一套拼搏者、奋斗者评价标准，让那些不愿意持续奋斗、不愿意持续干下去的人淘汰出去，使那些有奋斗精神的人、愿意为公司多付出的人能够脱颖而出，得到更高的评价，更好的机遇、待遇和发展前景。
从个体角度来看,拼搏奋斗与否其实和人的性格天赋有关。简单地划分一 下,企业最常见的有两种类型的人,一种是被驱动型,需要在别人安排下、用 规则约束着干活儿,他不是不干活儿,而是被动地干活儿；一种是自驱动型, 就是他能主动安排活儿干,自己给自己设定目标,所谓“不待扬鞭自奋蹄”。
所以,企业选对人比培养人更重要。企业用人,第一选有拼搏奋斗精神的人, 第二选有价值创造能力的人,这两点非常重要。
一个组织中的人,首先要志同道合,你的兴趣、自驱动就是想拼搏奋斗,就是一个正能量的人、快乐的人,那你就来；如果是那种天天抱怨的人,你就别 来,免得破坏组织氛围。在这个基础上,你必须要有能力,要能够创造价值,有 的人愿意拼搏奋斗,但是没有创造价值的能力也不行。
现在要特别强调拼搏者、奋斗者的能力建设。过去的拼搏奋斗者形象,往往过于强调比别人付出更多时间、更能拼命，但到了现在这个阶段，要通过组 织变革提高人均效率，提高创新与科技含量，提高整个人力资本的价值创造能力。这是中国企业下一轮人才驱动最重要的地方。只有比别人更有智慧地工作,更有专业能力地工作,更有效率地工作, 才能赶超别人。
现在企业新的战略转型面临的最大问题是知识能力跟不上、人才素质跟不上。这就是为什么任正非面对媒体采访时,不谈华为的问题,而是谈教育问题,芯片的问题就是一个教育的问题,钱要花在科学家身上、花在老师身上,如果老师自己活得“灰溜溜”的,没有自信和尊严,又怎么能教育好学生呢?
同样的，要使拼搏奋斗者脱颖而出，绩效价值取向要转型，要建立让拼搏奋斗者脱颖而出的绩效价值导向，才能把拼搏奋斗者选拔出来，让拼搏奋斗者得到回报。
02
杨杜：理解人性，用价值衡量奋斗
任何一个组织里一定有不太奋斗的人,要不然也看不出奋斗的人来。如果企业需要奋斗的人,就去找来这样的人,所谓选人比培养人更重要,培养人是需要成本的,而且人的价值观是很难通过教育改变的。有的人就觉得只有拼搏 奋斗才能感到安心、感到快乐,有的人则完全不这么认为, 背后就是价值观 的不同。
价值观不同是性质的不同,有些价值观是不可通约的。奋斗和不奋斗都是价值观,一般很难改造。企业只能通过建立奋斗的机制,迫使员工从不奋斗的 价值观转为奋斗的价值观。
苦乐观也是难以通约的。拼搏奋斗是苦还是乐?人和人的感觉不一样。有的人闲着就难受,有的人想方设法偷懒,这就是苦乐观不一样。
每个人的人生观也是不一样的,即对人生下来是来干什么的认知不同,就会做出不一样的选择。比如杜富国的事迹让我很感动,他在中越边境担当排雷任务,在危险状况面前让战友退后,自己上前,不幸失去了双手,眼睛也失明了。这是牺牲精神,是高于拼搏奋斗的精神境界。
选择做个什么样的人,喜欢安逸生活还是拼搏奋斗,能不能快乐地拼搏奋斗,这和每个人的人生观、苦乐观、价值观有关系,是不太容易被扭转的,尤其是在企业里。
一个人做什么事都会有个动机,那么,人为什么会拼搏奋斗?我认为大致有四个方面原因:
一是为财富、为权力、为名望奋斗,这是最基本、最世俗的。 二是为公司、为家庭、为胜利奋斗。 三是为职责、为使命奋斗,比如战士上战场、教师上讲台是职责,党员为组织、为国家是使命,必须完成。 四是为爱好、为幸福奋斗,幸福是奋斗出来的。
不管是为了什么而拼搏奋斗,都要站在“人生是自己的,价值是体现在社会上的”立场上。但是,拼搏奋斗的“姿态”要不断进步：先是勤劳奋斗——延 长劳动时间,提高劳动强度；然后是有效奋斗——找对方法,不断改善,提高 劳动的产出效率；最后是让自己能够借势、借力,通过领导和管理实现目标。
对企业来说,要理解人的价值观、苦乐观、人生观是有层次的，人的行为背后又是有动机的,这都是人性。只有理解了人性,才能充分尊重人性,从人性出发思考和实践拼搏奋斗文化。
1.拼搏奋斗的价值来自算账
人有太多目的,每个人选择适合自己的就可以。对于组织来说,也要选择适合的人进来,要让拼搏奋斗者创造价值,也要让他的拼搏奋斗有价值。
拼搏奋斗的价值来自算账。拼搏奋斗者文化概念的背后一定是数学逻辑。
但我认为企业不要去评价一个人的动机、年龄、身份,甚至不要太评价他的股权,要评价的是这个人的言论和行为转化成了多少被客户认可的价值。
比如,企业可以计算一下利润表,签了多少单子、创了多少营收,减去各种费用,就是为公司创造的附加值。这些附加值又有多少用于企业未来的持续发展。一个员工为客户做了什么,同时为企业贡献了多少,这就是要衡量的拼搏奋斗的价值。
然后要和同行比,找到相应的衡量尺度,才知道拼搏奋斗者为客户创造的价值是否超过了竞争对手。拿中设设计集团来说,如果按照5000人、40亿元营收计算,人均营收接近80万元。如果这是奋斗的结果,把员工放到别的地方去,他会高于还是低于这个结果?对个人来说,也会算一笔账：我在你这里创造了多少价值,得到了多少回报。
奋斗价值的高和低，按人均算就会比较简单。客户给了公司多少钱,公司给了员工多少钱，是不是比业绩结果更高的薪酬,再跟同行业比一比，就可以衡量拼搏奋斗的价值和相对价值了。有价值的奋斗一定是为客户的奋斗，一定是有贡献的奋斗。这样，企业就可以决定到底要鼓励哪种奋斗行为和奋斗者。
当然，不一定只算财务价值账，还可以算组织价值账。同样一个设计方案，一个人去提交可以产生溢价，另一个人就不行，溢价出来的东西就是超额利润和超额价值,与设计人员、营销人员、市场人员等都有关系，要知道是谁能做这样的事。华为叫“刨松土壤”“占领战略制高点”“备胎”,不是计入当期利润表的，但这是有未来价值的重要工作，可以得到评价拼搏者和奋斗者价值贡献的一个结果，价值衡量就有了落脚点。
一个人加班加点是拼搏、奋斗行为，这会体现组织活力和氛围，但还得看行 为的贡献、看回报。一定要量化算账，只有这样，才有奖励、激励拼搏者、奋斗者的科学依据。
此外，从需求层次来讲，公司里一定有人挣够钱了就懈怠了、不奋斗了，那就必须再给他设定一个挑战目标，让他有危机感、饥饿感，持续奋斗。
2.保持人力资源的活力曲线
企业的人力资源分布一般是偏正态分布。一个比较有活力的组织应该符合 韦尔奇的“二七一”活力曲线。即跑在最前面的20%是能力强、业绩好的，一定是拼搏者、奋斗者，中间的70%跟着前面的20%跑，其中一部分人会跑到20%中去。有了这样的组织氛围和队伍后，跟不上队伍的后面的10%就会被淘汰掉。
拿中设设计集团来说，算好了账后，就可以依据两个指标“横竖各切一刀”。横切一刀是看他是否认同拼搏奋斗者文化，竖切一刀是看他的价值贡献大小，对于不认同拼搏奋斗者文化、又没有业绩贡献的，就可以“切掉”。否则不但会破坏整体氛围，还容易出现腐败问题。
华为就是这样，做新员工培训时，一些员工经过了解发现相互不合适，就会选择走人；还有一些人留下来但没干出业绩，就会被淘汰，总体上就是淘汰10%左右。因为在一支队伍跑步前进过程中、在和同行赛跑过程中，如果没有竞争淘汰机制，队伍的整体中心线就会靠后，就会跑不过同行。
在实际操作中，前面的20%还可以再细化。最前面那2%的人中可能有想自己当老板的，或者认为怀才不遇的，公司很难留得住，愿意走的不要强留。
剩下那18%的人，一定要玩儿命维护住，一定要有所谓的不公平倾斜，给够他们超过行业平均水平的待遇，特殊人才可以给几倍的待遇，不能小气，这是有贡献的拼搏奋斗者应该得到的回报。
华为就是用这种向真正的奋斗者倾斜的机制，使得A、B+和B(待遇级别)都在70%~80%这群人里。成功的奋斗者占比高了，后面跟着跑的就会军心稳定，敢于冲锋。
一个组织不能让多数人是失败者，如果多数人是失败者，成功者就会被孤 立。一定要有可操作的评价分配方案，合理的价值分配方案，才能促进高效的价值创造。
是否建立起合理的价值评价分配机制，衡量标准就是看调动起来的人数和比例是多少，是否形成了奋斗者吸引奋斗者、奋斗者激励奋斗者的氛围，唯有如此，才可以帮助企业跑得更快、跑过同行。
03
张建国：机制牵引，
建设身心健康的奋斗者队伍
1996年、1997年的时候,华为新员工培训专门提出了一个企业文化议题——“学雷锋,不让雷锋穿破袜子”,这是非常典型的华为的奋斗者价值观。对员工来说，首先要奋斗，要学雷锋，同时企业也不能让奋斗者吃亏，不能让奋斗者穿“破袜子”，只有这样奋斗才有可能持续。
一个人如果满怀热情地投入工作，最后没有得到相应的回报，他的积极性肯定会受挫。所以对企业来说，重要的是创造一个奋斗的机制。
1.假奋斗一辈子就成了真奋斗
员工中,有主动奋斗者,但大部分是被动奋斗者。他们并不是为奋斗来的，而是为生活来的，为一份工作来的。
自驱动的奋斗者一般来说是比较少的。一个人没有钱的时候，看不出来他是主动奋斗还是被动奋斗，当有了足够的钱以后，还是选择去奋斗，那就是自驱动的奋斗者，这是衡量二者的一个标准。一个企业如果创造一种机制，使被动者产生奋斗行为，就能让更多的人愿意去奋斗。
华为当时创造这套机制，更多的就是让原来不怎么爱奋斗的人变得愿意奋斗。为什么？因为谁都不想穿“破袜子”，当公司可以给一双“好袜子”时，他的行为就变成了奋斗，这是靠一套机制去牵引的。
当已经有“好袜子”穿了，还能继续奋斗吗？就要看有没有更有价值的东西吸引他，比如职务的提升、更大的责任、相互比拼的文化等，都是激发奋斗的动力所在。
在这种机制下，尽管开始时可能很多人是被动奋斗、是假奋斗，但假奋斗一辈子就成了真奋斗，这就是企业管理的价值所在。这种机制不仅是文化和口号的宣导，更像是一个机器，把人才不断生产出来。
现在的企业不能要求一个人一辈子在一个地方工作，要“不求人才所有，但求人才所用”。特别是年轻人，换工作很正常，企业不要去管他奋斗的动机，只需要关注奋斗的行为，以及这个行为是否可以创造更多的价值就可以了。选择用人时，要让一部分人愿意跟着公司走，并尽可能留住这些人。
华为当年选人时有这么几条不成文的规定，叫“父母亲戚当官的不要，邮电局出来的不要(因为很多是客户)，长得太帅太漂亮的不要”，就是从用人源头筛选能跟着公司艰苦奋斗的人。
同时建立了包括“华为基本法”在内的一套机制，把知识变成资本。华为八九成的员工都有期权，包括一部分司机也有，这样员工可以获得更大的利益。而要获得更大的利益，就得不断奋斗，因为期权每年都会重新分配。
2.最根本的是机制设计
公司的人力资源机制里，要激发20%~30%的优秀人才，他们是第一梯队，要使他们的收入水平不止比别人高一倍，而是高出六七倍。这些人对公司业务的驱动、业绩增长做了非常大的直接贡献，给公司创造的价值远远高于其所获得的奖金。换句话说，奖金拿得越高的人，对公司的贡献越大，对这部分人的激励机制很重要。
第二梯队是中间40%左右的人，他们的工作大部分人都可以做到，但还是要靠一套机制牵引，使他们的贡献和待遇很好地结合起来。对大部分人来说，不能只喊口号，最根本的问题是机制设计，通过机制牵引奋斗行为，保障奋斗回报落实。
第三梯队的人员，即20%~30%的人要实行末位淘汰制,甚至可以硬性淘汰。有一段时间,华为硬性要求5%的末位人员下岗，到生产部劳动锻炼，每天向市场部汇报，经过3个月的考察，如果觉得自己的水平够了，可以重新在内部应聘，如果受不了就走人。
当时华为内部流行一句话，叫“5%的落后分子推动公司前进”，因为大家都怕成为这5%的人，所以就努力上进。可见，淘汰机制很重要。
人力资源上要区分出来优、中、差，在制度上要不断驱动一部分员工，或者 淘汰一部分员工，形成内部的竞争机制非常关键。企业最开始的时候，招聘往往比较盲目，优秀和淘汰的比例不可控。到了一定的程度，选人比培养人更重要，尤其要成为行业的领先者，必须靠自己去选择有素质的人。
人瑞集团在招人时会重点抓住3个关键词:气质、素质、态度。气质说的是气味相投、文化特质雷同的人；素质说的是综合素养和逻辑思维,主要考察的是他的积淀和学习能力；态度说的是意愿,这份工作是不是他想做的,是否符合他的性格特征和兴趣特点。
特别是对中高层管理人员的招聘,不能因为觉得这个人过往表现很优秀，就赶紧把人“忽悠”进来，结果往往是双方都很痛苦。应该一开始就把这个岗位上的困难、压力讲清楚，让他自己思考是否愿意来工作，如果真的愿意，到岗后信心就会比较强。
一个人做这件事情的意愿和驱动力，能不能跟这个岗位给他的东西相符，这点非常重要，也是人瑞集团这几年创业过程中的一个很重要的经验教训。
3.培养健康的奋斗者文化
从建设奋斗者文化的角度来看，企业员工可以分为三类：一是“消费者”，贡献小于收入；二是贡献者，达到平均水平；三是奉献者，创造的价值远远大于一般员工。
企业创造奋斗者文化，要进行区分性对待，针对这三类员工分别形成机制。“消费者”的负能量在组织中一定会存在，组织要不断清洁氛围和空气，强化正能量，防止变成负能量组织。
建设身心健康的奋斗者队伍很重要，这样才能真正在企业里创造可持续的奋斗者文化。奋斗者一定要做到身心健康，在奋斗中得到快乐感、成就感，而不是被压迫。
我个人认为，当一个人满足了基本物质需求的时候，健康不健康跟钱没多大关系，而是跟心理有关系。如果一个人总去攀比，发现别人比自己钱多就痛苦，这种奋斗不是一种健康的奋斗。心里总有不平衡感、扭曲感、不满足感的话，这种奋斗不是良性的，是不可持续的。
所以，在一个企业里引导培育员工的身心健康，创造一种身心健康的奋斗者文化很重要。
现在年青一代的员工越来越多，我认为可以根据年青一代员工的特征，引导培育多种形态、多种形式的奋斗文化。过去按照“马斯洛需求”模型，假设一个人的需求一定会从低层到高层一层层迈进。
事实上现在并不完全是这样，相比前几代似乎更注重精神需求的“90后”，也会注重物质需求，物质需求和精神需求往往是并列混合在一起的。企业在设计奋斗者机制的时候，更加需要跟健康的文化紧密结合，要有更加开放包容的文化。
华夏基石内部“3+1”论坛第27次活动；主题：《今天,我们怎样拼搏奋斗?——企业打开拼搏奋斗文化的正确姿势》