干货：中兴HR转型之SSC建设案例

组稿：HR实名俱乐部编辑部

1储备知识

什么是三支柱：传统HR的管理模式是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行人事事务处理的。而HR三支柱管理模式在业务流程、组织和管控模式上进行创新。

三支柱分别是：

人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center，HRSSC），

人力资源业务合作伙伴（HRBusiness Partner，HRBP），

人力资源专家（Center of Experts，COE）

三支柱到底如何运行的，基于共享中心的三支柱分工如下：

1、人力资源服务中心HRSSC。它是整个共享中心直接面对顾客提供服务的操作层。主要利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答顾客的查询，例如政策的查询、工资的查询。

这一层对员工的专业知识要求不高，但员工需具有高度的服务意识，可以配置一些劳动力成本较低的员工，通过培训上岗。

2、人力资源业务合作伙伴HRBP。HRBP是共享中心的战术层，是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。它通过深入到业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。

这一层的工作人员不如业务部门的员工和经理精通业务，不如专家职能精通人事职能，但是他们能够做到将HR职能和业务需要对接起来，向业务部门提供个性化的人力服务，制定出符合本部门的人才吸引、保留、激励方案。

3、人力资源专家职能COE。COE是共享中心的战略层。它是根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策。

它是由一群具有专业性知识的人事专家组成，为帮助公司实施战略目标，创造企业文化服务。

2中兴公司HRSSC落地前提

中兴通讯公司的简介直接跳过了（或回复“中兴”能看到之前分享的文章），中兴通讯实施HRSSC的前提条件的:

1、业务规模：公司的人力资源部门遍布全球，岗位重叠，人员繁冗，希望在整个集团范围内将人力资源等事务性工作的处理方法标准化、规范化，提高管理效率。

2、业务差距：公司的组织创新现状与期望达到的目标之间存在较大的差距。

3、管理基础：具有较高的流程管理水平和 IT技术手段，拥有能够理解这种变革的管理人员和执行人员，有能力制定并进行自我调整以适应新的业务流程和规则。

4、成功经验：已经引入了财务共享服务管理模式并取得了很好的效果，在共享服务的管理上有了一定的经验。

3HRSSC组织架构

中兴通讯的 HR 共享服务中心的运作模式是在借鉴国外跨国企业成功经验上，根据本集团公司的实际情况来运作的。

中兴通讯人力资源中心经过机构调整，在运营服务部下设立了“HR共享服务中心”，整合现有总部、体系以及基层单位分布在各地的人力资源业务人员和力量。

基于现有的职能模块设置进行分析，分离并整合简单、重复性的事务处理与业务管理工作，通过建设HR共享服务中心的模式向业务单位和员工提供集中的人力资源共享服务。

中兴通讯HR共享服务中心由一个总部HRSSC和设在深圳、上海、南京、京津、西安及川渝等区域的六个平台构成。各地区以平台为中心进行区域辐射，逐步完善和服务本地区相近区域。

总部HRSSC主要负责统一政策平台的建立、服务与工作规范、咨询热线、IT业务处理平台、计件标准与规范、全流程跟踪与监控等工作，设有一个总部HRSSC总监；

六个HRSSC平台主要负责工作常驻地及辐射区域当地的人事业务办理工作，分别各设一名SSC平台经理。

总部 SSC 总监及各外地平台经理直接向运营服务部部长汇报， SSC 总监对各平台经理在业务上进行指导和考核。

同时，为了支持公司海外的业务拓展，中兴通讯开始了在海外进行HR 服务扩延，逐步实现了服务公司与公司经营业务的同步。

4HRSSC运营模式

中兴通讯HRSSC 的工作运营三个方面。

1、业务面：分为前端和后端，主要负责入职手续、劳动合同、社保、公积金、户证、档案等人事业务处理，前端和后端的员工互相配合实现对员工的界面及有效服务：

前端的员工直接面对顾客，收集和发放各项人事材料、接受顾客的咨询，后端的员工承接前端的员工，负责各政府部门联络，办理调户和各项社会证件以及劳动合同审核盖章、数据核算等后台业务。前端和后端员工定期实行岗位轮换机制，以实现工作间的无缝衔接。

2、监控面：主要进行人事业务流程的管理和监控， 提升业务处理与快速反应能力。

3、服务质量评估与员工投诉面：负责对服务中心业务的服务质量及时评估与优化， 同时负责顾客投诉， 形成闭环， 不断提升 SSC 的服务质量。

5HRSSC考核激励

中兴通讯的共享服务中心是组织变革后引入市场机制的一个新的独立单位，它与公司外部第三方人力资本外包公司是竞争的关系，为了使共享服务中心更具有竞争力，共享中心内部也必须有一套部门特色的考核和激励机制。

HR共享服务中心的职工实行计件工资， 以 “按量计酬” 推进业务办理的绩效。 总部HRSSC 与各分 HRSSC 平台，针对具体岗位，逐步实施 “计件工资制”。

第一步，定额标准：HRSSC在积累了一定历史数据的基础上，对各岗位的平均工作量进行测量分析，确定各岗位的工作定额标准；然后再根据各岗位的工作定额标准，

第二步，工资标准：结合各岗位现行的工资水平、工作复杂、难易、繁重程度、责任大小等因素，确定各岗位的计件工资标准；

第三步，考核标准：最后建立各岗位的工作量统计系统与考核标准，将员工工资与工作完成的数量、质量直接挂钩，以达到有效激励员工、提升工作效率和质量的目的，同时将“服务质量与客户满意度”列入绩效考核指标，与计件工资挂钩。

6HRSSC实施效果

中兴通讯的HR共享服务中心自成立之初，就将“为公司员工提供满意的 HR 共享服务”作为基本的价值目标，经过一段时间的运作，这一价值基本实现。主要效果如下

调研数据显示：2009年上半年SSC客户综合满意度为91.38% ，较成立之前有较大提升，提升13% ，也比上一年初定的目标有明显突破，高出目标值6.38% 。

SSC在流程梳理、服务延伸及创新、服务范围拓展等方面做了较多工作，这些工作的有效开展，确保了员工满意度的提升。

在流程梳理方面， HRSSC明确了服务规范标准，服务质量得到了有效保证，服务态度、处理效率、信息反馈等方面有了明显的改善；成立了“机要文控室”，规范了人事档案管理，并在逐步实现档案数字化信息化管理。

在服务延伸方面， HRSSC 开展了多样化的服务，除了传统的柜面服务外，还设有 7000 多条热线服务和贵宾上门服务等方式；推出了“入职服务前后延伸”，为新员工办理入职、参加培训、融入组织提供便利和保障，一定程度上增强了新员工的归属。

以下是中兴人力资源管理PPT内容