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全文总计4243字，需阅读9分钟，以下为今天的益者原创：
TWI-JM是易学易用而且非常有效的改善方法，本文结合旋变组装作业改善案例对TWI-JM四个阶段进行了解说。全文分为六个部分，共6000余字。此文为上篇。
什么是TWI
什么是TWI-JM
旋变组装作业改善案例简介
旋变组装作业改善过程
改善效果
持续改善
说到精益，少不了说到改善的事儿。改善对企业来说，能提质增效降成本，对个人来说能升职加薪受表彰，改善确实是个好东西。但不论做什么事情，有好方法很关键。做事得法、有套路，事半功倍；做事不得法、没路数，很可能事倍功半，甚至劳而无功。做改善也一样，做改善也有做改善的套路。千万别一听套路这词就害怕，这词本身没贬义，套路本意是指精心策划的应对某种情况的方式方法，也叫路数。练拳习武的，都得从套路开始学。TWI-JM就是作业改善的套路，而且是非常好的套路，按这个套路做改善，事半功倍、多快好省没得说。TWI（Training WithinIndustry），起源于第二次世界大战期间的美国，战争期间军需物资消耗巨大，为了满足战争需要，增加军需物资产量，需要补充大量的生产工人。但是很多人以前都没进过工厂的大门，一点工业生产的经验没有，怎么能让大批的“小白”能够快速地学会生产飞机、大炮、坦克、军舰啥的，而且效率还不能太低，培训就成了大问题。后来美国政府就主导成立了TWI行政部，它的任务就是解决“如何能让更多的人富有成效地工作”这个问题，1941年，开始在工业行业推广三个部分的培训。
二战期间，TWI受到极大关注，也确实对美国的军工生产起到了巨大的作用。来看看效果：到1944年二战结束的时候，军工订单也减少了，美国人对TWI也就没那么大的热情了，TWI渐受冷落。二战后期，美国给日本扔两颗原子弹，加速了日本投降。其实日本也确实无力再战了，1945年日本工业产值还不到1935-1937年间的10%，你生产不出来东西，还拿什么打仗啊。日本投降后，美国占领军就来了，到这儿一看，这日本是真被打残了，它工业产值都是10来年前的10%了，能不残吗？美国占领日本委员会就琢磨，还得想办法帮日本恢复经济啊，这人要都没活干，没饭吃，那杀人放火的活儿都敢干，再引起个社会动乱，你就是占领着也不能消停啊。美国占领日本委员会里边有些参谋人员在美国参与过TWI这事，心想现在日本要提高工业生产效率恢复经济，正需要这个啊。这么一来二去，美国最早研究出来的、在国内基本凉凉的TWI在战后的日本反而又大行其道，蓬勃发展，丰田汽车就是最早引进推行TWI的企业之一。1955年由日本通产省、劳动省和日本经济团体联盟出资于成立“日本产业训练协会”（JITA），也是唯一受日本劳动省委托做TWI TTT（Train The Trainer培训师培训）培训并认证的机构。所以想学习认证TWI的，建议你找这家。一线主管就是管理员工的人或指导员工工作的人。一线主管需要具备2个知识、3项技能。知识：“知道的东西”，知道XX“是什么”或“为什么”。TWI-JM、JI、JR这三个模块有个共同的特点，就是结构化特征非常明显，每个模块都分为四个阶段，也可以理解为四个步骤。TWI-JM（Job Methods），直译过来就是“工作方法”，指的是改善的技能。是把作业的内容细分进行研究，使其简化、决定其有利的顺序，或对其进行重组的技能。TWI-JM有助于通过更有效地使用目前所现有的人力、设备及材料，在更短时间内生产更多品质量优良的产品，提升生产效率。配合这四个阶段的讲解，“日产训”TWI-JM模块TTT培训教材里有一个经典的案例，讲的是无线电屏蔽板制作过程的改善，我当年参加培训的时候，这个案例已经讲了50多年了。TWI-JM TTT培训教材的案例完整讲下来篇幅太长，因为咱这不是TWI-JM培训，所以就选取了一个相对简单的电机旋变组装案例，通过这个案例，了解一下TWI-JM。至于作业现场布局，说实在的，真谈不上什么布局设计，就是一台工作桌上放着压端子机，物料工具啥的怎么放也没个标准。既然管理人员没有设计，那物料工具怎么放就看工人的心情了。就这个旋变组装的作业，怎么用TWI-JM的套路做改善呢？我们从第一阶段开始。分解作业就是通过仔细观察，把现在的作业过程分解为一个个小的单元，这里称之为“细节”，也可以理解为步骤或者动作。先了解一下作业的三种类型：手工作业、机械作业、搬运作业。这三类基本上包括了所有的作业。分解作业要领：把现在的方法的全部细节，毫无保留地详细记录下来。记录在下边这个“作业分解表”里边。TWI-JM每个阶段都要用到“作业分解表”。表头的基本信息就按红色的说明填写，不再展开赘述，下边直接捞干货。分解作业的细节，应该细到什么程度呢？很遗憾，没有标准。那怎么分解？只能凭经验，不过可以参考几个原则。1.以人为中心，即以作业员为中心进行分解作业，写实记录。2.一个连续的动作从开始到终止，基本可以认为是一个细节，没必要把连续的动作再打断细分。比如走到5米远的地方拿取材料，从起始点到终止点中间没有停顿，那走动5米这个动作，可以认为是一个细节。没必要再细分为走前3米一个细节、再走2米一个细节。3.在不打断每一个连续动作的前提下，能细分尽量细分。比如拿扳手拧紧10条螺栓再放回扳手这个过程，可以分解为拿扳手、拧紧10条螺栓、放回扳手这3个细节。4.对于一组前后紧密衔接的连续重复动作，虽然每个动作都有起始和终止，但建议合并作为一个细节。比如，在一根细束上连续压装8个端子，虽然每压一个端子都是一个独立的连续动作，这里完全可以合并为一个细节。5.几个前后紧密衔接地但持续时间都很短比如2-3秒的动作，也可以合并为一个细节。比如：伸出去抓取零件再拿回来这个过程，伸手、抓取零件、拿回来时间都不过1-2秒，因此可以合并为一个拿取零件的细节。这一会儿说尽量细分，一会儿又说可以合并，到底以哪个为准？分得越细，对后边第二阶段、第三阶段有利，但工作量大，也许有些是不必要的工作量；分得越粗，对后边第二阶段、第三阶段不利，但工作量小。根本还是要回到JM原本的目的——作业改善。分解作业只是手段，不是目的。之所以分解作业，是为了把复杂的问题简单化，过程简单了，就更容易找到问题点，改善就容易了。所以对于改善机会较大的一些作业过程，可以尽量细分，对于基本没什么改善机会的作业过程，可以不必做过细分解。比如，伸手拿取个工件，满打满算3～5秒钟，结合现实情况，基本没有改善机会，即使有改善，效果也不明显，就没必要细分，可以合并为一个细节。每个细节包含的关键信息就记录在“摘要”里，为什么要记“摘要”？就是把作业细节的关键特征记下来，为第二阶段的自问和第三阶段的构思新方法提供原始信息支持，所以“摘要”这一栏也很重要，不能忽视。当然对于没有需要特别记录的信息的细节，也没必要非得写点什么，关键还是要突出重点。“摘要”里边的“距离”是指的对应的这个细节中，作业员走动或物料搬运的距离。个人经验，这个距离不必要精确到小数点后边，取整数就行，小于1米，跨步就到的基本可以忽略，不用填入表中。对于2米及以上移动员距离的，建议记入，因为减少无效的移动，也是改善点之一。“摘要”里边的“时间、公差、不良、安全”主要是提示注意每个细节里边涉及到作业效率、质量、安全方面的关键信息，也是主要以操作者为中心考虑。比如需要手持很长时间的动作，公差太严要求高超技能的，作业方法容易产生不良的，或存在安全风险的等等，总之也是为安全、质量、效率方面改善提供关键初始信息。同样的，如果确实没有关键信息就空着不填，不必为填写而填写。根据以上的解释说明，我们把旋变组装作业做一下分解，灰色部分是本阶段填写的内容。如果仅仅以分解作业为目的，确实可以再继续细分，比如可以分成：1.1-1.3确实也可以视为3个独立的有始有终的连续动作，但是每个动作时间都很短，而且拿取零件这个过程也没有太大的改善空间，所以这里就合并作为一个细节了。这个细节里一共要压接8个端子，是一组紧密衔接的连续重复8次的动作，所以也就没必要再像下边这么细分了。其实这里有个走动的动作，但距离不超过1米，大概是0.6米左右，跨步就到，走动时间不长，所以这里也没有填写。4.但是对分解的作业过程，不要漏掉细节，比如细节11将成品放在桌上，虽然时间也不长，但是作为一个细节是不能遗漏的，否则就不是一个完整的作业过程。要领：对所做的分解作业，必须对所有的细节都毫无遗漏地进行自问。如果改善的构想开始闪光，在对待它的时候请注意，把构想的想法全部记在分解表的“想法”栏。它的目的是什么？（当第1问不太清晰的时候，追问该细节的目的是什么？调查该细节是否有益，或者从品质等方面追寻细节的根本目的，是对第1问的补充）找到做这个细节最合适的人（熟练度、经验、体力、职责等）需要注意的是，必须按照以上的顺序展开自问，以避免做无用功。如果第1问、第2问就存在疑问，说明很可能这个细节可以取消掉，那么后边的几问就变得没有意义了。第3、4、5问会得出哪里、何时、谁做更合适，不同的地点、时机、人员可能会对应不同的方法，因此第3、4、5问自问完了之后，再进行第6问的自问，思考用什么方法、有没有更好的方法才有意义。材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿。对这些项目的自问，就是看看这些项目是否存在问题点，能否改善得更好。知道怎么自问了，那就开始吧。一起看看咱们的案例是怎么对每个细节进行自问的。
