供应链如何成为企业核心竞争力系列之三（干货继续）
有故事.有方法.有工具
这是2018年第26篇原创文章
全文约2600字，阅读时间5-8分钟
以下是我在“智慧联盟.2018苏州制造型企业家峰会”发表主题为“供应链如何成为企业核心竞争力”的演讲全文系列之三。干货很多，实操性极强。
第一部分的第二个问题：什么是企业的三大痛点？
第三大痛点：运营效率低下。
如果抛开人的因素，导致运营效率低下的原因一般有三个：
系统不健全，
流程不完善，
数据不给力。
系统不健全
这里的系统主要指的是ERP系统，即企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的简称，是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。ERP以管理会计为核心可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理软件。针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
ERP由美国计算机技术咨询和评估集团 Gartner Group Inc 于1990年提出。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在以下三个方面：
一、体现对整个供应链资源进行管理的思想；
二、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；
三、体现事先计划与事前控制的思想。
目前主导我国 ERP 市场的厂商，既有国内品牌用友和金蝶，也有国际品牌 SAP、Oracle、Infor、Microsoft等。长期以来，用友和金蝶—直在国内品牌中占据主导地位，同时 SAP 等国际品牌也处于我国 ERP 市场的领先位置。
完善的系统部署是加强供应链协同的前提。但是如果无法部署整个ERP系统，就采购和供应链而言，可以考虑先上一些轻量级的基于SaaS（软件即服务）的管理系统，国外的代表是SAP-Ariba，国内包括支出宝，德克易等等也都是不错的选择。
ERP与SaaS孰优孰劣
这是个很大的话题。提纲挈领的讲，ERP这样的企业应用软件，软件的部署和实施比软件本身的功能、性能更为重要，万一部署失败，那所有的投入几乎全部白费，这样的风险是每个企业用户都希望避免的。通常的ERP、CRM项目的部署周期至少需要一两年甚至更久的时间，而SaaS模式的软件项目部署通常只占五分之一时间，而且用户无需在软件许可证和硬件方面进行投资。传统软件在使用方式上受空间和地点的限制，必须在固定的设备上使用，而SaaS模式的软件项目可以在任何可接入互联网的地方与时间使用。相对于传统软件而言，SaaS模式在软件的升级、服务、数据安全传输等各个方面都有很大的优势。
流程不完善
什么是流程？
通俗的说，流程就是做事方法。它包含两个基本层面：第一个层面是做事的先后顺序，比如“先做什么，然后做什么，最后做什么”；第二个层面是做事的内容，比如询价流程中通常先发出询价单，然后进行三家比价，最后根据打分卡确定选择的供应商。而供应商审核流程则通常是先发出审核邀请，然后根据具体需要做现场审核或者案头审核（英文是Desk Audit），最后出具审核报告以及跟踪计划。
完善的流程有五大特征：全局化、结构化、标准化、明晰化、持续迭代改进。
企业流程管理中的常见问题
有领导会说：“流程的责任应该封闭”……
业务部门会说：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……
流程管理部门会说：“控制和效率如何兼得”，“流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的 主动性如何发挥”……
在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法： 工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下； 流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工 作，如此造成恶性循环； 部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好； 流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说， 阻力很大。
综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：
（1）主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时， 流程成为部门之间推卸责任的借口。
（2）流程过细：大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。
（3）审批繁琐：环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。
（4）推动不足：推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。
（5）执行不力：员工流程意识淡薄，没有与绩效管理挂钩，新旧流程交替频繁，沟通不及时不到位，以及上述的1-4点。
数据不给力
马云在第四届世界互联网大会上表示：互联网正在深入到社会的方方面面，互联网技术革命的影响力可能超过过去一切技术革命的总和。“未来30年，数据将成为生产资料，计算会是生产力，互联网将成为一种生产关系。如果我们不数据化，不和互联网相连，那么会比过去30年不通电显得更为可怕。”
作为供应管理的资深人士，我对数据非常敏感，也非常重视数据的积累、管理和应用。同时常常有机会接触到一些企业负责人和他们的采购负责人。见的多了，聊的多了就发现了一个现象：大家似乎只是对采购额多少、降价多少，交付及时率和质量表现感兴趣。而对诸如有多少家供应商？多少家战略供应商？合同覆盖率多少？有多少料号？国产化率多少？订单平均金额多少等等则处在既不感兴趣也不知情的状态。我们来看看这些数据有什么用呢？
“有多少家供应商”可以判断每家供应商是否得到足够的采购额进而判断是否需要整合。
“多少家战略供应商”体现了供应商战略是否得当。
“合同覆盖率多少”揭示了公司存在的潜在的采购和供应风险。
“有多少料号”可以看出一家企业对于产品设计的标准化程度。
“国产化率多少”则是判断成本是否有竞争性的一个重要指标。
“订单平均金额多少”可以看出采购效率的高低进而影响采购成本。
2月初在我做的一期主题为“如何制定采购战略”直播中，我提到了要制定采购，需要用到如下数据：
宏观经济数据
公司的预算数据
大宗商品价格指数
运营数据（S&OP）
采购花费数据
采购节省数据
行业参考数据
供应商的综合数据
你们公司都有什么数据？在制定采购战略时又会用到哪些数据？欢迎留言交流！
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