如何从人才捉襟见肘到手下良将如云？
人不是企业的核心竞争力，产生人才的机制才是核心竞争力。把“经营人”纳入公司价值观，把“人才裂变”纳入对管理人员的考核，本质上是在构建公司的人才涌现机制。
作者 | 沈东军 莱绅通灵创始人
来源 | 《成就员工：沈东军的管理私房课》，机械工业出版社，经出版社授权摘选
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全文思维导图
内化“经营人”理念，促进人才裂变
2020年，菜绅通灵对企业文化升级，把“经营人”纳入公司价值观。
“经营人”的理念，包含对外和对内两个方面。对外的“经营人”，是指经营客户，我们认为客户不是静态的，客户是不断成长的，经营外部客户，就是通过和客户建立关系，不断赋能客户，为客户提供源源不断的服务，提升销售。经营客户，重要的手段是客户裂变。物以类聚，人以群分。喜爱菜绅通灵的客户，他们身边一定还聚集着更多的我们的潜在客户。我们通过对现有客户的服务感动客户，通过互联网等方式，让客户分享我们的信息，通过老客户不断裂变出新客户。
对内的“经营人”，就是经营公司的员工。经营员工，需要人才裂变。
管理者的重要责任是经营好员工，不断裂变出新的人才。优秀管理者的手下良将如云，差的管理者手下人才捉襟见肘。学会促进人才裂变，是对管理人员的基本要求。好的领导者，不仅能创造好的业绩，还能孵化和裂变出更多人才。
好的管理者、领导者不是指派员工去做什么，而是营造促进员工成长的环境。生物型组织认为，员工不是固定不变的，而是不断成长的，这和人才裂变的管理思维不谋而合。在这样的组织里，员工不怕起步晚，就怕不进步。“小步迭代，不断进步”是生物型组织的典型特征。在这样的组织中，管理者重教练，轻命令；重激励，轻处罚；重反馈，轻批评；重选择人，轻改变人；重反求诸己，轻指责他人；重群策群力，轻个人决策。
“五力模型”助力企业人才裂变
莱绅通灵通过“人才五力模型”（简称五力模型）的建设，着重打造了能够促进员工成长的环境。“五力模型”中包括公司最看重的五种能力（五力），即：使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力。
公司所有员工都要进行“五力”自评，上级要就员工的自评与员工进行讨论、沟通和反馈。这对员工、管理者和企业都有好处。
第一，员工可以适时知道自己的“五力”与同事相比所处的位置，有利于提醒员工关注这五个能力，纠正平时的行为。
第二，降低“五力模型”年度评估意见的不一致程度。公司级的人才盘点，只在每年年底进行一次，属于事后评估。如果上级能做到每月和每季度都与下属讨论其“五力”评估结果，有利于让下属知道上级对自己的期待，以便下属及时调整自己的状态，促进自身成长。
第三，由上级评估变为自己举证。上级评估必然会带来公正与否的问题，每个月、每个季度员工先行自我评估，写出理由，然后和上级讨论，有利于从不同角度对员工进行人才评价，让年度人才盘点更公平、更准确。
企业针对管理者，应当重点对“人才裂变力”进行评估，缺乏人才裂变力的管理人员未来将得不到晋升，甚至会被请出公司。21世纪最宝贵的是人才，能够推动人才裂变的人才更宝贵。
回归本质，构建人才涌现机制
任正非、马云都说，华为、阿里巴巴的人不是企业的核心竞争力，产生人才的机制才是核心竞争力。菜绅通灵把“经营人”纳入公司价值观，把“人才裂变”纳入对管理人员的考核，本质上是在构建公司的人才涌现机制。
首先，明确“经营人”包括“经营员工”，是企业对员工态度的根本改变。经营员工，是把每个员工当成潜在的人才来培养，帮助员工成长成了公司和上级的基本责任，在这样的环境里，有使命、有专业能力的员工必然快速成长为人才。管理人员真心帮助员工成长，员工必然能感受得到，部门气氛会更融治，更易于调动所有员工的积极性，有利于完成部门业绩，给上级管理人员进一步发展带来帮助。
其次，经营员工并不意味着什么样的员工都值得经营。管理者的精力十分有限，管理者需要把有限的资源用在更有潜力的员工身上。每个管理人员都要接受公司对他的“人才裂变率”“人才贡献度”的考核，他们必然会加速淘汰没有潜力的员工。因此，“经营员工，人才裂变”，除了需要公司和管理人员投入精力外，更需要员工自己努力，借助“五力模型”获得成长，证明自己是值得培养的潜在人才。“经营员工，人才裂变”，对大部分员工是福音，但对于业绩差、使命力不足、行动力不足的员工，或许会带来巨大挑战。
管理者对人才的使用，一般是考虑当下适不适合，而“经营员工，人才裂变”观念的引入，则要求管理者对员工和公司的思考都基于未来的需求。
（根据《成就员工：沈东军的管理私房课》一书中第15课内容编辑成文）