作者：万仁涛；本文字数3564字，转载请联系作者获得授权；图片为作者自拍，图文无关
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我有一个朋友，四年前投资开了一家高端的医养结合养老院，轰轰烈烈大干一番之后，倒闭了。
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这个朋友叫K，华北某三线城市的人。就像很多白手起家的故事一样，夫妻俩早年去浙江打拼，后来自己开厂子做实业，由于经营有道，工厂效益很不错，十年下来积累了千万身家。人一旦有了钱，就爱捣鼓事儿。这两口子想着岁数渐长，应该回到家乡做点事儿啊，经过多番合计，就死心塌地选择了养老服务行业，并且明确要做高端养老机构。说干就干。经过将近一年的筹划，2015年3月的一天，他在一份租赁协议上签下了自己的名字，自此，这座位于该三线城市老城区的原政府招待所，成了他的“养老事业”的大舞台。这个招待所，占地面积约20亩，单门独院绿化甚好，郁郁葱葱的树木掩映着分散开来的几栋矮楼，虽处闹市但自得宁静。这几栋楼虽有着年份，改造成养老机构的建筑基础还是不错的。不得不说佩服这生意人的眼光就是不错。既然要做高端医养机构，那么前期的改造装修投入必然不会低。K在浙江做生意多年，合作伙伴当中有很多是日资企业，他本人也常去日本，偏爱日式风格。于是内部装修基本是日式设计，配套的适老化设施设备也大多来自日本。K曾经掰着手指头给我算了一笔账：这个总建筑面积近15000平方米的招待所，单单是一次性的装修投入就达到1900万元，一次性采购固定资产和消耗类用品达到800万元，房屋签订了20年的租期，租金逐年按照5%的比例递增。开办费一次性的投入就达到2800多万。K也知道，作为一个单床投资成本达10万元的医养结合型养老机构，这样的硬件配置标准在当地绝对算得上高端，要想收回投资，根据国内其他项目的经验，怎么也得10年左右。但是这位老兄认定，这个项目区位好，又是本市第一家高端医养结合机构，只要运营得当，服务有特色，不怕那些“位高权重、多金少子”的高端客群不来住。在运营情况良好的情况下，能够在3-5年内实现现金流平衡。
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为了达到高端养老机构应有的品质，K也明白，即便是养老院在硬件配置上下足了功夫，但是想要争夺比例相对较低的高净值养老客户群，满足基本的配置仅仅是入围高端养老圈层的基本条件，想要在其中有所作为，还必须提炼出自己的管理和服务特色。为了让“医养结合”名副其实，在医疗层面设置了一家医疗整合化、照护一体化的专业老年病医院。机构设立之初就瞄准了老年人多病共存，老年综合征突出的这一现实需求，在医疗机构内有针对性的设置特色科室，包括了高血压、冠心病、心脏手术后康复、哮喘、慢阻肺、间歇性肺病、脑卒中、老年痴呆、糖料病溃疡、安宁疗护，旨在为机构内的老年人提供全方位的医疗服务。在养护层面，凭借在日本的人脉关系，K引进了“日式照护体系”，实现护理与照护一体化，照护团队全天候，24小时提供一对一的生活护理和医疗服务。
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在筹办之前，K多方了解到，国内高端养老机构发展的一个关键瓶颈就是客源，其根本原因在于有居家养老传统的中国老人们不到万不得已不会轻易选择机构养老。K独辟蹊径，根据养老院的养老和医疗特色，其客群定位于选择机构养老这个群体里面需要专门护理的失智失能老人，这样做有两个考虑：一是服务和管理更加专注，容易打造口碑；二是更容易收上费用。但是，作为第一个吃螃蟹的人，K显然没有预料到这样的客群定位，会不会让养老院选择面变得越来越窄。毕竟前期投入那么高，可能面临市场风险也会很高。高品质的医养服务必须有充足的服务团队。在人员配置上，按照1:3的照护比例配置护理人员，导致了该机构运营中的人工成本很高。养老院刚开业的那段时间，前来入住的有很多自理老人，这导致服务人员照护失智失能老人的经验发生断层。开业一年的时间内，由于在评估老人护理等级的过程中缺乏专业的指导性标准和在提供对应等级的照护服务上的能力也不满足。使得该项目在开业的第一年内入住率不到三成，每个月的现金流不足以支付机构内的人工成本，K坦言，资金压力非常大。另外，在医养融合的过程中，理想地将医生、护士和介护三条线整合在一起，为入住的老人提供全方位的一站式服务，但是在具体推进的过程中，3条业务线之间经常出现推诿扯皮的情况，特别是存在业务交叉的环节，大家能不管则置之不理，导致出现了诸多管理漏洞，引发了不少了医养融合不当的风险。K说，养老院引入“日式照护体系”，对护理员的分级和岗位职责理论上有着明确的要求。护理员级别可分为见习、初级、中级、高级和技师五个等级，每个等级都根据日本的经验制定了具体岗位任职要求。但在实际运营过程中，养老院现有的介护人员根本不具备专业的知识和技能水平，在开展具体业务的过程中也不能发挥出团队协同作用，常常因为不规范的照护操作和协作不到位，引发很多次照护风险和护理纠纷。好在没有出现大事故，这些纠纷最终都以减免护理费而平息下来。这些摩擦和纠纷，既影响养老院的口碑和声誉，又影响了收入，对一线服务人员也造成了很大的精神压力。
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由于护理服务跟不上，除了上述的纠纷，这期间还发生了几起重大的护理事故。由于护理员操作不当，引发了几起法律纠纷，最终都已理赔收尾。K后来说，选择机构养老的客户一般都是刚需客户，入住需求紧迫。当时为了快速达成入住协议，营销人员往往会急功近利，缺乏对老人全面的评估。现在看来这种事在养老机构是非常危险的。老人本身就是风险的根源，缺少了客观的全面评估，就会导致对风险源认识不足。这样的老人入住机构，一旦发生意外，往往会引发合同纠纷，大多数以养老机构完成理赔了事，存在极高的法律风险。实际上，养老院也设置了健康评估委员会，该机构的作用就是对入住老人躯体健康、心理健康、社会健康诸方面进行评估，全面掌握每个老人的风险事项，为入住老人评定合理的照护等级，将风险通过评估的手段预先制定照护方案。在机构日常运行中，不少家属为了降低护理等级，减少护理费用，会故意隐瞒老人的真实情况。养老院甚至出现过家属在评估前给存在精神疾病的老人用药，以骗取养老机构，等老人入住后出现了病情变化时，家属故意扯皮，恶意制造舆论压力，拖延时间，不予接走老人。K说，养老院在与入住老人及家属的合同纠纷中，往往处于弱势的一方。也正因为如此，一旦在老人照护的过程中存在合同争议，或者发生了照护意外，都会引发法律风险。
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该养老院是K投资的，引进了两名日方团队来管理，中日双方共同排除代表负责项目的整体运营，中方偏向于监管，日方偏向于实际运营，中方与日方签订了3年的顾问协议和委托管理协议。日方团队的的构成又属于国际化团队，大多数成员虽然都是中国人，但是都在欧洲、台湾和日本的科研机构或者养老机构从事过养老方面的管理和研究，接受的都是海外的养老文化和理念。在国内从事养老机构的管理和运营，对于他们而言都是第一次。在整个运营规划的过程中，中方既想借鉴日本的养老模式，又希望日式的风格要接中国的地气。双方在项目的适老化设计上就存在较多的分歧，中方考虑的是成本和效益，日方考虑的是效果，两者无法平衡。在实际照护服务的提供上，传统的中国养老机构对服务的内容和提供形式都很模糊。而日方对服务的内容和标准都有详细的规定，强调服务的数据化和精细化。对于养老服务的不同理解，使得中方希望对护工工作采取包干制，对护工采用KPI考核。而日本的理念是团队协作，动态管理，对护工采取OKR考核。双方管理模式的不统一直接导致了护理团队在照护服务的提供方式上不断在反复，造成了内部员工的负面情绪积压，一线工作人员流失率增加，人心不稳，服务品质得不到保障，影响了老人的入住体验，由于社会文化的风险增加了经营风险。就这样，一开始的轰轰烈烈，到后来的疲惫不堪，养老院的入住率上不去，运营管理始终理不出名堂。随着老人逐渐退住，运营服务人员逐渐离职，K逐渐心灰意冷，终于在2019年的深秋，妥善安排好最后几名老人和员工后，曾经轰动一时的这个日式特色的高端养老院悄然关门了。
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养老行业从来都是一个高风险、低收益的行业，但“医养结合”的养老机构还有一些显著的特点，那就是高投入、高标准、严要求。新模式需要更高成本的物业投入，更先进的适老化设施设备的投入，更专业的人力资本投入和更先进的管理手段。这种软硬件的优越性使得这些机构更愿意去抓住那些失智失能的介护等级较高的老年人群体，因为这样可以获得更多的收益，也意味着这类养老机构愿意接受更多更高的机会风险，从而也会在经营管理过程中隐藏着更多的纯粹风险。无论是作为新模式下养老机构的投资客，兴办此类机构的发起人还是经营管理从业人员，都必须建立全员风险管理的机制。K的故事告诉我们，对于养老机构来说，硬件的问题都会得到解决，软件的问题才是真正无法逾越的鸿沟。只有建立了完善的管理与服务机制，才能在养老行业立足并生存。
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