网点，主动型经营管理

前言：

网点经营企划是指根据经营战略决策方案有关目标的要求，对方案实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。

网点在一定时期内确定和组织全部经营管理活动的综合规划。它在网点经营计划指导下，根据市场竞争需求和行业内外环境和条件变化并结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、物力和财力资源，组织筹谋网点全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。

网点经营企划的对网点经营进程的指导性高度网点公司老板都知道，但是，如果判断需要企划成为网点公司头痛的难题。

在网点公司长远企划中既有“蝴蝶效应”管理，也有推因至果的成语的逆向思维，逆向思维也叫求异思维，它是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。敢于“反其道而思之”，让思维向对立面的方向发展，从问题的相反面深入地进行探索，树立新思想，创立新形象。当大家都朝着一个固定的思维方向思考问题时，而你却独自朝相反的方向思索，这样的思维方式就叫逆向思维。

人们习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。其实，对于某些问题，尤其是一些特殊问题，从结论往回推，倒过来思考，从求解回到已知条件，反过去想或许会使问题简单化。

那么，具体到网点公司有哪些问题是需要逆向思维去发现问题，下面就此作三个分享，

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01

从后果推至前因

引导文：大多数网点公司关注的是问题点，很少去关心产生点，然而，问题点与产生点之间因为工作流程长线间隔问题，导致网点公司的管理员感受不到前因后果之后的关联度。

例如：浙江某网点公司客服对营销部产生的问题件产生量处理不及时，导致客服本身与营销部产生很多罚款，营销部认为客服部不作为，产生了很多罚款，客服部认为营销部派件质量差，导致产生很多问题件，客服部与营销部双方在责任划分和工作能力上争吵不休，因此，网点老板只能各打五十大板。

关键的问题是，客服部与营销部管理员虽然都受到了处罚，可是，每月8万元的罚款没有任何改变，既使是客服部与营销部双方的管理员加大了员工培训和处罚力度，仍然没有改变任何现状。

该网点老板不得不就此事抱着“死马当作活马医”试试看的态度，求助于快递行业网点管理量子咨询，量子咨询经过逆向推演，得出以下结论，该网点所有问题的源头就是派件员出仓派件过迟，本该8.30分出仓派件延迟到10.30分出仓开始派件，大部分派件员没派几票件就开始吃午饭，所有的派件集中在下午，后果是派件集中引发派件操作流程混乱，发短信，打电话，扫签收，一系列问题件集中爆发，进一步产生待处理问题件集中爆发，直接导致大量的“遗失，延误，投诉”来不及处理，更谈不上全面开展正常工作。

评语：该网点抱着“死马当作活马医”试试看的心态进行了派件员与操作员同步排件的作业方式，经过一周适应，派件员整体出仓时间调整到8.10分，加上管理员要每单派件做到发短信，打电话，扫签收，结果是，二周之内“遗失，延误，投诉”下降了80%。

由此可见，很多事情产生，都会有前因后果，只不过有些前因不易被管理者所发现，因为，管理员关注重心大多数集中在个案，集体性现象往往难以被发现，更不用说长跨度相互影响的前因后果的源头。

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02

由外而内的困扰

引导文：在快递行业，任何人跟他讲经营方式，大多数网点老板喜欢第三方应证和参观第三方。

一个人的思维方式是很难改变的，因为改变需要外在经历。如果不是由外而内的改变，网点的自我认知会被过去所禁锢，从而导致思想和行为也无法改变。没有人会比网点自己更适合给自己进行定位。改变的矛盾在于，改变想法的唯一办法就是要做一些之前没有做过的事，而这些事正是之前的想法所不认同的事。

因此，由内而外转向由外而内的改变，更能帮助网点重塑经营，告诉网点能做什么。成为一个优势的行业竞争者并非是网点发展道路上的起点，而是网点自我经营认知的结果。

那么，什么由外而内的思维方式能改变网点公司的经营方式。

例如：山东某网点公司在省区业务指标考核处罚下已经透不过气来，本地市场上又没有多少市场容量，该网点老板只能天天跑省区，希望省区能够降低指标基数与加大返点，只不过省区也面临总公司的考核，省总直接讲，有量好商量，没量没商量。

该网点老板跑了省区十来趟，没有任何效果，一气之下跑到杭州萧山访问兄弟网点旅游散心，结果被杭州萧山兄弟网点三个二万平方的园区震撼了，萧山兄弟网点总发件近20万单，发货费直接与各大品牌快递市场部对接，仅仅快递费与发货费的差额利润就达到了0.3元每票，加上0.5元的返点，利润是如此惊人。

评语：该网点老板突然之间明白了省总讲有量好商量，没量没商量，这句话，回到山东后立刻租场地做园区，以“虚拟”的发货价吸引了众多周边市场客户进园区，然后对众多品牌快递进行发件招商，结果是众多品牌快递市场部纷纷开出低价，同时，省区也给出了更优惠的发货价。

很多网点公司都需要把由内而外的“先定”思维转向由外而内的去改变，这样，很多困难就会因为外部条件介入而改变。

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03

自下而上的动力

引导文：在快递行业，大多数经营管理都是自上而下的，简单的讲，就是上面怎么决定，下面就怎么做，因此，大多数管理员就是做了“上传下达”的传话筒，没有起到真正的经营管理作用。

实际上，网点经营如果没有业务员去市场上与电商达成业务服务价格交易，没有自下而上的业务开发动力，网点赚钱就是空谈。

自上而上是指在自下而上的组织中，大部分决策权下放给中下层，最高层只负责组织的长远战略和与组织长远利益有关的重大事情，当部门之间发生争执时，主要由他们自己协调解决。

例如：云南某网点，在派费没有下调之前，该网点因为当地人工成本低，公司图省事，直接把所有的派件区域承包出去，每个承包区以5～9个人的规模为主，一共有18个承包区，给承包区的派费1元1单，承包区给派件员0.6元一单。

自从派费下调之后，该网点公司也同步给承包区下调派费，承包区不愿意，要求退出。

网点公司不得不跳过承包区老板，直接找派件员合作，派费给0.7元，快递费去发货成本后利润各50%分成，而且，发货成本均为充值制，形成了单岗合伙人。

自从该公司业务员形成了单岗合伙人之后，该公司业务呈现出爆发式增长，包括派件质量飞速向好，原因很简单，这些单岗合伙人把父母兄弟都叫来帮忙。

评语：该网点从原来承包区老板与网点之间的博弈转向了自下而上的推动，包括上自动化交叉带，操作工的解决，都是单岗合伙人主动集资和派人解决。

自下而上’的管理理念、方法和模式，需要业务员不仅是“机制”的使用者，而且经营的创造者；不仅是“指标”的执行者，还是经营问题提出和解决的主动者。业务员应该由螺丝钉和齿轮的角色变为发动机，网点公司如果在“自上而下”的习惯管理模式有所改变，网点公司就会成为自下而上的“主动型”公司。

结语：

网点公司要走进主动型公司，不仅仅只是匹配主动型机制，更多的是由外而内的环境介入能力，还要有从后果推至前因思考分析能力，从基础员工到管理团队，从团队到决策规划，只有形成自下而上的经营合力，才会推动网点公司向前发展。

自下而上’的经营决策理念、方法和模式，需要网点所有员工不仅是“机制”的使用者，而且经营的创造者；不仅是“指标”的执行者，还是经营问题提出和解决的主动者。

END