量子咨询分享：网点公司经营的“脑”布局
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：网点公司经营的“脑”布局
2019.11.27
前言
快递公司在传统“暴利”潮流的风口中飞翔，价格战让风停了，摔下来的全是猪，因为公司缺乏“脑”布局。
网点公司老板传统的口头禅“我不要过程，只要结果，我不要将来，只要现在赚钱”，这两句话听上去很务实，关键的问题是，往往说这两句话的网点老板都会出现“脑”布局短视，公司在不停的追赶市场因为价格战而穷于应对，那里还有时间去考虑以后怎么干，朝那方向发展。
这就是为什么很多总公司派团队给“差”网点诊断对了，也留了方案，却仍然改变不了该网点发展的现状。
下面分享六个“脑”布局。
引导文:不谋全局者，不足谋一域，网点公司必须把发展考虑在前面，虽然说布局落实上确实要花一定的代价，但是，处理与管理的差距就是现在怎么干与将来朝那里干的区别。
故事：某网点十来年的老运营经理嘲笑新来的副总，天天搞运营改革方案还不如自己在场地上打个包实干。
公司发件每天13~18万件。
事实上是纯操作人工成本0.17元每票，每车九米六装载不是4.5吨。而本地周边同行只需0.11~0.13元，每车5.5~6吨。
新来的副总要求控制在0.12元以内，每车5.5吨。
事实上网点公司急需要从薪酬方案到自动化方案两个方向全面推进，但是，遭到“实干家”们全面抵制。
许多公司之所以做不大，就在于不谋势。现在大多数公司的想法是希望立竿见影、刀下见菜。当然这也没有错，因为解决目前的生存问题是第一位的。
但是，生存问题属于战术问题，而发展问题属于战略问题，解决生存问题必须刀下见菜，但要搞定发展问题则需要细水长流最后水到渠成。
评语:在现实中，很多网点公司都有短视心态，以为一个改革马上就能换回巨大的效益，于是一个改革搞下去或一次运动投下去看到没什么效果就马上停止。
其实这种想法并不正确，因为经营对于网点公司而言是一个长期工程和系统工程，既要有独特的个性，又需要系统的提炼及提升；对于客户而言，品牌又是一种认知识别和体验识别，他们需要你能记住你的特别理由，因此也就需要你在诉求点上要坚持深入。
讲简单了，仅仅从公众信息了解行业趋势是远远不够的，最关键的因素还在于关联性行业的把控程度。
引导文:运筹帷幄之中，决胜千里之外，讲的简单一点，就是把成本转移的后路想好了，一切都为了“坏”情况发产时有其他隐性的优势产生。
故事：某网点公司老板有钱了，别墅，房产，豪车交替着买，第二产业使劲的发展，一幅事业有成的样子，操作场地仍然是租的。
同行只是在十年前默默的仅仅是买了地皮建了厂房，五年前买了当地分布全城的15个门店。住的房子仍然是租的，老家也只是简单的小楼。
然而，快递费降了十倍，房租涨了一百倍。
现实中，许多公司肩上扛着行业大旗，但心里却打着小算盘，乐于小打小闹，希望以小的投入来获得大的回报，从没想过以大的投入来换取更大的回报。
评语:这是一个公司老板的格局问题，如果公司老板本身就没有将公司做强做大、没有雄霸一方的志向，总是希望从一颗鸡蛋中吃出黄金，那企业发展就是不可能的。
只有能着眼于未来，在大环境中定义企业发展路线和最终目标的创业者，才能观其大势，成其大者。
引导文:得道多助，失道寡助，讲透了就是网点公司的经营环境必须与市场环境产生共生，很多网点公司明明知道市场上就是这点总量，打价格战打死了也不会增长多少，不去考虑“共赢”，宁可去试水“共输”，没有“外脑”是很可怕的。
故事：某网点发生了一起九米六网络一起交通事故，主责方是同行追尾了中间的小货车，导致小货车追了某网点网络车的尾，小货车却出了人命。
结果是，交警给同行的车取证完毕后同行的车开走了，。
而某网点连车带货进了交警队事故车辆停车场，白白停了一天，整车货延误。
曾有人说过这样一句话：在中国，资源第一位，机遇第二位，能力第三位，学历第四位。很多成功的公司得益于他所拥有的社会资源为其创造了部分条件。而很多创业者之所以做不大，就在于他缺少足够的社会资源，单打独斗、孤掌难鸣。
其实社会资源，包括政策范围内的支持，这只属于整合营销传播的一个方面。
评语:网点公司除了官方资源以外，能帮公司快速解决一定融资困难的亲友资源，能为你迅速带来人才的人力推介资源。
能为你出谋划策充当参谋的智力资源、信息资源，能联合同行的共享资源，都会对网点公司的发展壮大起着重要的作用。这些都是公司的外脑，都对公司的发展壮大有着不可估量的作用。
引导文:“聚沙成塔,集腋成裘”，就是讲在网点公司管理中，成事与败事就看网点老板有没有把决策变成“风气”的“内脑”管理，讲简单一点，整个公司有没有好习惯。
故事：某网点的管理员在公司人力资源部的层层选拨与培训下个个都是能征善战的人才。
但是，公司再大也是夫妻店，夫妻二人每人一年轮流坐桩，你上用你看中的，我上用我看中的，这一批上那一批下，搞得管理员们都没有职业生涯归属感，一致认为搞到钱才实在。
如果没有一批能征善战的下属为你冲锋陷阵，老板再厉害，也难以成事。许多企业就面临同样的问题：优秀的人招不来，有出息的人留不住，剩下的看谁谁不顺眼，为什么会这样呢？员工愿不愿加入公司、能呆多久，与薪酬福利、团队氛围、学习提升、办事机制，成就感，归属感、生活现状等各种因素紧密相连。
目前，大多数的公司，薪酬福利都差不多。
评语:关键问题是：老板只看重行政管理与业绩，只关注业绩，至于思想管理、技能管理、状态管理与团队氛围管理。
根本不关心，员工技能得不到提升，思想得不到引导，最终管理的表面化，员工素质同质化，做不大也就在情理之中了。
引导文:细节决定成败，很多网点公司都会把这句话挂在会议室中，公司也确实从技能与处理上去抓服务质量，但是，网点公司出问题并不是依据总公司技能处理的细节上，而是公司内部管理细节上。
故事:某网点公司服务质量与市场占有率一直做不好，省区派出一个由专业人士组成的调研团下去调研，虽然发现了很多问题，也给了很多方法，调研团在的时候，公司改观非常迅速，调研团一走，公司又恢复老样子。
为什么，很简单，不是调研团水平差，其实问题的存在，网点老板早就知道了，因为问题已经在总公司的罚款中体现了。
那么，工作流程与行业作业标准也同样并非不知道。
考核与监督同时也存在了，问题是，员工就是“不上心，不重视”。
评语:好的网点公司机制中都有一个“无利润推定原则”，利润分为收入收益与支出收益，很多网点公司忽视了支出收益的细节价值，支出收益就是支付工资或者支出成本资源，个岗所产生的实际价值利润。
引导文:大音希声，大道无形，网点公司经营过程中分为决策，统筹，执行。如果决策滞后，内决策本身已经与外市场脱轨。
可以说网点公司没有站在宏观长远的角度去思考问题，只顾着眼前的利益，而忽视了长远的规划，还有就是只考虑片面的考虑了单方面收入，忽视了整体的综合效益。
例如:某网点公司进行市场联合，唯独二中通与邮政成为了最终获益者，原因很简单，中通在联合未达成之前二个月建了三个园区，邮政开设了“邮政小包”业务，市场联合后快递费稳定在一个水平线，关键是很多客户就为了节约房租，搬进了中通园区，一部分客户走了邮政小包。
虽然说联合之后三通一达客单价收入上升了，总量却在下降。
可以说中通快递悄无声息的用园区圈养模式锁定了业务入口，其他快递公司就无法与他竞争。
评语:很多网点公司做事往往只是想“吃现成”，直观利益让很多网点放不开手脚，什么“仓储，园区，包裹流量变现，自己做商超化，驿站，做电商，做菜鸟裹裹”等等，都不会去放大自己的业务通道，把自己的路走窄也就产生了。
结语:网点公司经营的“脑”布局有一个关键点，就是改变同质化管理和竞争的入口，让优势布局在常规业务模式之外的模式产生空间参与市场竞争，讲简单了，你可以竞争他的市场，他无法竞争你的客户，菜鸟裹裹线上寄递就是一个很好的例子。