仕态|领导干部，如何才能将团队的力量发挥到最大？
毫无疑问，不管在哪个层级，与一般员工相比，干部要承担的责任和压力都是更大的。如果将单位的所有责任和压力，全部由自己承担，不仅做不到，也很不科学。
为此，我们要学会将目标及任务分解，让每个人都承担责任，这样既能解放管理者，又能将团队的力量发挥到最大。
（一）分解指标，让下级为自己工作
《销售与市场》杂志曾经介绍过河南广安生物科技股份有限公司董事长高天增的经历，这位曾荣获过中国优秀企业家、十大职业经理人、中国职业经理人卓越贡献奖的企业家，曾经就经历过一个从业务骨干到管理高手的蜕变过程。
高天增的做法，是非常科学和有效的。要达到他这种效果，有两点基本要求。
第一，分解压力，改一人努力为众人努力。一位著名企业家讲过这样一个理念：“千斤重担人人挑，个个头上有指标。”将指标分解下去，实际上就是将压力分解下去，将责任落实到每个人了。领导也是人，再怎么去干也不可能有三头六臂。指标分解了，自然就能将领导解放出来了。
第二，激发动力，让下级从“要我干”变为“我要干”。这就需要制定非常合理的奖惩制度。奖惩制度出来了，下级自己就会有积极性了，这样，就会让他们明白不只是为单位工作，也是为自己工作了。
通过上述两点，一方面让人人有压力，另一方面也让大家都有动力。这样就能达到《孙子兵法》所讲的“上下同欲者胜”。团队成员上下齐心协力，就能创造许多难以想象的奇迹。
（二）将目标管理与有效辅导相结合
值得指出的是，对一个优秀的干部而言，并非做到分解目标和指标、制定有关奖惩措施就可以了。对团队成员，干部还有一个重要任务，就是对其进行有效辅导和指导。
目标管理是现代管理学最重要的成果之一。现代管理学之父彼得·德鲁克有两大贡献，即提出了自我管理和目标管理。可以说，正是因为有了目标管理，管理学才真正由一种理念变为科学，正因为有目标管理中的分解目标，才能真正实现“千斤重担人人挑，个个头上有指标”。
随着人本主义管理思潮的到来，当代的目标管理也加入了更多更为科学和人性化的内容，如著名的惠普公司的目标管理法，就将目标管理与管理者的辅导作了很好结合，干部们可以好好借鉴。那么，惠普的目标管理法是如何做的呢？我们且看中国惠普股份有限公司前总裁孙振耀的总结。
首先，设定目标。目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
其次，当事者要自己动手，制订工作计划。其中最重要的内容，就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不能越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。
再次，定期进行进展总结。由主管经理、当事者和业务团队一起。分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估。如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
（三）头头抓，抓头头
一些业务骨干无法成为优秀的管理者，其中有一个重要表现，就是即使当了相当级别的干部，也还是事必躬亲。这一来，不仅自己累死，而且很容易挫败各级管理者的积极性，甚至导致执行不力，效率不高。
那么，该如何改变这种状况呢？其实很简单，就是决不一竿子插到底去抓一般员工，而是层层让各级管理者负责，同时抓层层的管理者。其主要包括以下两方面。
第一，头头抓。这就是决不越位，让各级头头自担权责。按照现代组织管理结构的要求，大家应该各司其职，各任其权。不仅下级不要向上级越位，高一层的上级也不要越过明文规定的管理层级去管理下面，而要让各个层级的头头都各自担负责任，同时也给予他们管理的空间。
第二，抓头头。也就是说出现问题，不只是有关员工要负责任，头头更要负责任。而且头头的级别越大，要负的责任也越大，这就为提高管理水平与绩效提供了更为切实而有效的保证。
稿件来源 | 《做最好的干部》