供应链的挑战

最近很多朋友希望再看我的这系列供应链的文章。

供应链管理的目的是以最低的成本（库存、生产以及分销成本），最大限度的保证客户的满意度（交货的可靠性和灵活性）。为了能够达到这个目标，企业必须能够从整个供应链的角度保证供给和需求之间持续和优化的平衡。这就意味着必须同时保证：

1、客户需求和分销计划的平衡；

2、分销计划和生产计划的平衡；

3、生产计划和产能计划的平衡；

4、采购计划和供应商资源计划的平衡。

所以维持供需之间的持久性平衡和最佳平衡是供应链管理的两大挑战：

1、维持供需的持久性平衡：

在供应链中，任何无法预料的因素都有可能打破供需平衡：比如原材料质量问题，产品工程变化，运营目标的修改，经济的周期变化，产能问题（机器设备故障，人员变化等因素），产量变更，生产质量问题，产品导入/导出，订单的修改，销售预测的更新等等。在庞大而复杂的供应链中，每天会发生几百件以外情况，由此产生了需要引发个重新计划的过程来保持供求之间稳定的平衡。

现在，仅有少数企业在供需平衡打破后，很快就能恢复平衡。而大多数公司在这个平衡打破后，还需要5到20天的时间才能使供应链恢复平衡。

2、维持供需的最佳平衡：

供应链管理不仅需要维护供需的持久性平衡，还需要维护其最佳平衡；也就是需要保证其平衡的最优化。

1）资源决策：比如公司有多个分厂可以生产某种产品，选择哪个分厂生产效率最高？需要综合考虑运输费用，库存成本，生产成本、加班费用等多个因素，选择最优的资源。

2）生产率的决定：季节性产品，每个季节如何设定生产率最优？有2个极端选择：一种是，水平的生产战略，即全年使用同一生产率，这种战略的好处是能力被最佳地利用，但缺点是显然会在一段时期生产大量地库存；另一种极端地可能性叫做“追赶战略”，即生产始终与销售相同，从财务地观点来看，优化的生产率是介于两种极端的战略之间，同样是不通过决策支持工具无法清楚确定的决策。

3）产品组合的决定：当产品组合决策需要在有供应限制的情况下作出时，优化也不是垂手可得的。

最佳的产品组合应由每一个产品的单位利润第来决定似乎是显然的事情，但当各种限制相互关联成复杂的网络，每一种产品在每一种关键限制下的不同产出率会使产品组合决策变得非常困难。

4）生产还是买的决策：是自己加班，增加班次好，还是使用合适的外部来源或分包商更好！当然要考虑到各种运费。

5）分销的决策：当一个销售组织有着复杂的结构，在有供应限制的情况下，很难做出分配决策。

所有这些优化的决策都会对企业运作绩效产生极大的影响，即使公司已经能成功面对第一个挑战（当然，这种情况并不多），如果面对多种选择的存在他们没有能力做出正确的选择来优化供求之间的平衡，他们依然会以损失大量财富而告终。

综上:如果企业成功地面对供应链管理的两个核心挑战,则意味着能做下面两件事：

1 能立即理解供和需中任何没有预料到的变化所带来地整体影响。

   2.能立即重新制订出一系列可行的、合理的（如遵循企业的业务原则并不产生多余的供应和损失销售机会），在财务上最优的计划来管理整个供应链。

而成功地面对这些挑战的困难度取决于某一具体行业的变化性和复杂性。

以前介绍了供应链管理的两个核心挑战，即维持供需的持久平衡和最佳平衡。而面对这一困难程度取决于行业的动态变化程度和复杂程度；当今企业供应链管理的变化性和复杂性又取决于两方面因素：

一是数据的复杂性，供应链管理是一种高度数据密集型的流程，使用了大量地、种类繁多的数据。比如，每一个产品你都需要一份材料清单和工艺流程，还有批量、消耗、准备时间等。你还需要可用生产能力、库存数据及未结生产和采购订单数量，和与这些因素相关的成本数据，还要考虑商业规则以及一个客户是否比另一个更重要等等。除了多样性等方面，数据复杂性的挑战也来自于庞大的数据量。一家大的公司有上万的库存单位，上千的客户，上百的资源，超过五百家供应商是一家很正常的事，更糟的事情是这些数据并不是静态的，事实上它们一直在变化，管理这些数据是供应链管理变化性和复杂性的主要原因。

二是人的复杂性，供应链管理基本上是一个跨功能的流程，有许多不同的功能参与其中（销售、分销、生产、采购、财务……）所有的功能都有不同的目标和核心能力。让这些功能为供应链管理优化的目标一起工作是极具挑战性的，因为每一个功能都有只关注自身的核心业务的自然倾向。此外，供应链管理的决策是在公司组织结构图上的每一层做出的。要想使生产线上的工人的决策，销售代表对客户的交货承诺，计划部门领导的库存战略决策，以及高层管理人员的财务目标都保持持久的一致是同样具有挑战的任务。要保持组织的各层次上做出的决策的持久一致，对大多数企业来说，仍然是一个梦想。

除了这些“数据”和“人”的因素，另一个导致供应链管理流程中变化性和复杂性增加的因素是大多公司正在把公司从垂直整合的形态向集中于公司的核心竞争力方向转化。在十五年前，大多数公司是垂直型组织的，一个公司管理着从零售，分销，组装生产合零配件生产的整个的供应链。接着，缓慢地但明确的这种整合形式开始瓦解。

首先，生产商开始将他们的零部件对外委托给大量的供应商。

接着这种外委的趋势包括了生产运作，而且公司开始将越来越多的生产行为转给分包商，这就产生了额外的沟通需求和额外的复杂性。

随着这种趋势继续向整个供应链扩展，导致了供应链中的参与者爆炸性地增加。这意味着，在今天，为了满足它的市场，一家公司不得不和各地的第三方合作伙伴打交道，包括：供应商，分包商，外委的分销商，运输商和零售商。供应链伙伴之间相互交换的信息包括需求是什么或可以确认的是什么，最终的影响是管理供应链的复杂性急剧增加了。

信息交流量的大量增加的结果，使交流的质量迅速下降。这种情况一般会导致合作伙伴之间严重缺乏信任，引起过度的自我保护的行为，例如过度的库存或过度的产能。这种趋势的最终结果是整个系统变得越来越缺乏效率，并使得供应链管理流程的优化变得从来没有过的困难。

与这种供应链分化的中心趋势相关联的，另外的趋势象全球化，强化激烈，产品生命周期缩短，客户的集群化以及由英特网引起的网络化的趋势已经形成了一触即发的态势。在这种形势下，人们可以预计供应链管理流程的多变性和复杂性将持续增长，其结果是现成的供应链管理能力不足以把握日益变化的环境。