看完左晖的商业思考，值得所有企业家致敬！Salute
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“做难而正确的事情！”
——左晖
链家、自如、贝壳……
所有的成功都绝非偶然，
我翻遍了全网左晖近些年的公开演讲与采访资料，
整理出左晖关于企业管理、关于人……的商业思考。
向左晖致敬！Salute！
1、
站在客户的角度思考问题，逐利而不唯利，
不做为谋取短期利益而伤害客户的行为。
换位思考就是能够做到己所不欲、勿施于人。
当客户利益和员工利益发生冲突，99%我们都有责任。
也会站在客户一边。
首先应该努力了解事实真相，不隐瞒，不回避。
我们的原则是有理让三分，一定要理解一个概念——
我们理解的“理”和客户理解的“理”是不一样的，
我们理解的“边界”和客户理解的“边界”是不一样的，
我们尽量要去达到客户理解的边界。
这一条实际适用于很多关系之间，包括员工与员工之间关系的处理上。
——2008年的左晖
2、
竞争应该在什么层面展开？
应该在满足消费者核心利益、满足客户痛点的。
服务业竞争激烈的标志是公司数量会减少。
现在的逻辑是：“我（服务者）要什么、客户怎么做才能满足我的要求、我怎么让客户做这些事？”
可笑的是今天行业里的大多数人真的是这个逻辑、我们这行业的话术，大多也是围绕这个逻辑的，这是错的。
正确的应该是“客户想要什么、我怎么满足客户的需求、做到的标准是什么、做不到怎么办？”
最后才是“我（服务者）能得到什么”。
这也是我们做100%真房源假一赔百的逻辑。
链家只有不断地去找那些客户需要、但是自己很麻烦的事情，链家才能进步！
如果有一天链家没有这个基因了，那么这个企业就会走向衰亡。
虽然我知道这一天早晚会来，我的职责是把这一天尽量往后延。
——2012年的左晖
3、
不管遇到什么危机和问题，一定有一招、并且是唯一的一招可以化解，那就是有一批客户站出来说：“我觉得他们还挺好。
建立优势的核心就是客户为王，从心里我对得起你，
第一我不骗你；
第二我提供的经纪人够优秀、专业；
第三就是提供的线上线下体验足够的好。
今天消费者要求没那么高，但是我们自己不能不紧张，人员入口是很重要的，我自己的期望就是能从大学校园里招募新的经纪人，一点点培养。
消费者喜欢我们吗？
有链家没链家有什么不一样？
这可能意味着很多事，
比如，有我们在起码你找到的房子都是真的、不担心交易安全出现问题、不担心产权出问题、不担心经纪人骗你、说的屋况都是我们去调查过的、这社区因为我们会加分而不是减分。
我们是多家代理制度，同一个房源，你敢发真房源的话会出现来电少问题。
怎么解决呢？无解。
开始做真房源，100%消费者会离开你；
但是100%保证的是的是3个月他们一定会回来。
初期就是没人找你，100天一定会回来。
唯一就是你信不信这件事？信不信消费者是聪明的？
——2016年的左晖
4、
慢就是快！别着急成功会比较快。
用最简单直接的执着办法往往比较快，我对“捷径、机会”天然是躲着的。
容易的事都有毛病。
我就不相信好事会那么容易掉到我脑袋上。
我会给大家定很牛逼的目标，1万亿GTV的确是拍的，但也确实做到了。
我会告诫自己要慢慢来，历史上所有做的不着急的事情都形成了核心竞争力。
别着急，能踏下心来做面对长期有价值的建设。
——2016年的左晖
5、
我们看人的核心就两个，
第一个是看人品，
第二个是看自我迭代的能力。
人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。
背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。
这个事情其实没那么难判断。
我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。
你把事情变简单了，就容易了。
自我迭代能力，是可以通过问题问出来的吗？——问得出来。
我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。
人自我迭代的背后是，
你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。
核心就在于，你要追求事情的本质。
只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。
这件事要看起来没那么难。
比如说，不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。
一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。
像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。
——2020年的左晖
6、
服务产业的核心是经营信任，但信任并不会突然产生，客户需要和你相处一段时间，来检验你说的和做的是不是一致。
组织也一样，人与人之间、人与组织之间的信任，都是在一起经历过一些事之后才会产生，
比如，大家对组织信任与否、组织信任大家与否，都要经过'事'的检验。
譬如，2018年我们开始做贝壳，在48小时内完成了对近2万人的选拔和调动；
8个月后又是涉及3万人的变动，被外界称为'现象级的执行力'。
为什么能做到？
核心是，大家是否相信：
组织每次的选择，是不是有更大的机会，让组织中更多的成员能变得越来越好？
如果答案是“是”的话，大家就信。
——2021年的左晖
Ps：1-6内容来自“黄有璨”的即刻动态
7、
“我不认为优秀组织需要强势领导去推动，强势领导无非就是你很霸道而已。
另外比较容易从众，没有思考能力的组织，也不是优秀的组织。
如果大家都具备独立思考能力，在一个层面上大家可以直接开诚布公讨论，这肯定是组织最优的状况”。
左晖认为虽然这会牺牲一定效率，但长期来看是高效的，
“没有达成共识时，我们可以把事情放一放，只不过会有一个比较前瞻的判断。”
——左晖对优秀组织的理解
8、
所有组织都会向更自律方向演进，只不过深度不一样，每一个组织状况也不一样。
9、
组织能力依托的就是价值观，价值观在链家不是贴在墙上的标语、口号，而是实实在在的生产力，黏合剂。
它以同样的价值观不断吸引聚合行业内最优秀的产业人才，打造出了线上线下融合运营最强的公司。
10、
其实我们ACN（经纪人合作网络）的这些规则，都是从底层价值观长出来的，有什么价值观，就会长出什么样的方法论，就会长出什么样的规则，同样产品也都会体现在价值观。
11、
未来这个产业的竞争就是基因战，什么基因？
就是长期主义和短期主义基因的竞争。
12、
任何事情都没有对错，先把书读厚，再一次一次梳理。
13、
任何东西都要有论据，不好要找原因，好也要找出原因，找到本质，以及有什么核心举措。
14、
事情的重要性不是以它的颗粒度来决定的，有些关键细节非常重要。
15、
我自己觉得一个组织，
最好的方向就是抽象和具象的东西都在里面，
理性和感性都应该去做，
一般情况下抽象比较难，特别是在复杂的服务行业里面，大家不太容易做抽象的事情，
但因为产业发展都比较快，所以即便不抽象，没有提升效率，没有提升品质也不错，但这不是我们希望的事儿。
16、
即使今天做这个事儿不知道能不能赢，
但十年以后可能赢，每天做的工作都为了明天去加分。
17、
组织内部对目标不去博弈，核心就是要对目标的方向基本达成共识。
18、
做人要诚信，做公司要诚信，“吃差价”和“虚假房源”本质上都是骗，这是商业伦理出了问题。
19、
作为一个CEO，要有格局，要能超出自己所处的位置来看问题。
比如，我作为公司，我能站到行业的角度；
我是一个行业，我能站在国家的角度；
我是一个国家，我能站在全球的角度。
20、
在生意的选择上，我们往往会看两件事：
第一，这个市场是不是足够大；
第二，是不是足够复杂。
如果足够的大，且足够复杂，并且是在C端的，我们就很感兴趣。
复杂的市场门槛高。
21、
你要想赢，有两个办法，
第一个办法让自己变强，
第二个办法让别人变弱。
关心竞争对手多了，很容易用第二种办法，因为比较容易。
这么做哦，很容易去打击别人，
还会给自己一个心理暗示：不是我笨。
我觉得这对组织来说是很不好的一种情况，没有一家企业是通过打击别人而成功的。
真正强的团队，包括强的名族、强的组织、强的个人，都是能做到三件事：承认先进、学习先进、超越先进。
尤其第一件事如果做不到，那么后面两件事根本就不会发生。
22、
“品质的规模化复制”从抽象到具象，不是你一个人懂，是一万个人都要懂。
23、
链家的经济哲学是，我不要“能干”的人，不要“能干”的经纪人。
因为我们的理论认为，
凡是“能干”的经纪人都是他自认为“能干”的经纪人，
凡是自认为“能干”的经纪人都是自私的经纪人，
凡是自私的经纪人都是不跟人合作的经纪人。
我们要的是那种，不管是不是真的能干，自认为比较弱的人。
只有比较弱的人才需要别人帮助，需要别人帮助，才会去帮别人。
这是我们的基础理念。
因为我所能触及的关于“左晖”的信息比较匮乏，
所以推荐关于“左晖”的一本书籍吧，《详谈：左晖》。
Ps：以下是《详谈：左晖》这本书籍的一些原文摘录。
1、
李翔：
有没有一度觉得这个事太难了，选错行业了？
左晖：
其实一直有这样的想法。
后来我问了一下大家，很多人都是这样的，如果重新选，都不会选这个行业。
人都是看别人的事容易，看自己的事难。
李翔：
芒格说世界上的事分三类，正确的、错误的、太难的，我们一定要做正确的事，剩下的事不用干。
左晖：
我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。
芒格的“太难”是说目标过于有挑战性，
而我们这个所谓的“难”，主要是两个维度的状况：
第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；
第二是你在选择路径的时候，要选难的路。
我觉得战略是一个确定地点的事情，首先你要知道 A 在哪儿。
很多人描述不清楚 A 在哪儿，就是今天你到底在哪儿是不知道的，当然就说不清楚 B 了。
确定了地点之后，有无数条路可以过去。
在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路。
怎么说呢……选择难的路，成功的几率其实是更高的，这也是我们今天的认识。
我觉得可能更主要的是这两条理解。
2、
李翔：
我看你的采访，包括你之前也跟我讲过，你特别喜欢讲一句话，就是这 10 年来想的事情都没怎么变过。
这些事情如果要说出来是什么？是那个使命吗？
左晖：
我最近在看《剑桥中国史》，发现我们学历史全都学的是断代史，一个阶段一个阶段的历史。
但我们不太追究历史背后的线，不太追究背后是不是有一根线连着一些事情。
所以讨论商业的时候，大家往往问的问题都是，你们在整个发展过程中大概经历了几个关键的阶段、有什么关键的节点。
每次碰到这种问题，我都很无助。
起码我不太想这个事情，或者说我关于这个事情没什么想法。
因为在我的认识里，好像公司发展是比较代数曲线过来的状况，是比较平滑的状况。
李翔：
是一个“长”的过程。
左晖：
对，是“长”的一个过程，不是不断栽一棵棵大树的过程。
我们只不过在不同的时间里做不同的事情，但是这些事情都围绕着一个大的方向。
这是我感觉的一种状态，是我认为的一种状态。
3、
李翔：
你刚才讲到年轻人那种比较急功近利、想要暴富感觉，
其实很多人是要通过加入一个上升期的公司来实现那恶狠狠地成功的。
现在贝壳也是一个市值非常高的公司了你会担心它将吸引很多很优秀、但确实有这种心理的人吗？
左晖：
我自己觉得这不是坏事，起码不完全是坏的事情。
中国到今天为止还有这种机会，就是完成阶层纵向移动的机会。
很多国家，今天已经没有这种机会了。
在这样的情况下，我倒觉得今天社会上的很多观点有点矫情，就是你既要这样又要那样，还有很多的抱怨，这是不对的。
在10年前或者20年前，所有人都在鼓励创业，鼓励拼博，我们不太在意今天吃着盒饭怎么怎么样，吃着吃着有一块石子硌了牙怎么样。
我们今天说得不好听是发展中国家，说得好听是快速成长中的国家。
对于我们这个行业，对于我们这个组织都是样的，都是发展中、成长中。
所以有这种状态（“恶狠狠地成功”），并不一定不好。
但这种状态的确是需要管理的，不能不管不顾，不能不在意別人的感受，不在意别人的利益，不能够完全那么自我。
你需要照顾到人的感受，然后再去实现个的抱负。
4、
李翔：
你们的团队，后来也有空降的。
左晖：
对。
李翔：
他们的融入也非常自然吗？
左晖：
我觉得非常自然。
我们的团队，我觉得非常稳定，稳定的核心在于我们看人看得严。
我们看人的核心就两个，
第一个是看人品，
第二个是看自我迭代的能力。
人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。
背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。
这个事情其实没那么难判断。
我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。
你把事情变简单了，就容易了。
李翔：
这两个标准应该很难通过一两次面试看出来。
左晖：
我觉得没那么难。
大多数人看人，不知道看什么，聊了半天，一面二面三面，然后吃饭喝酒。
有些人通过喝酒，通过打麻将能看人，我觉得那都不对，核心是你知不知道看什么。
李翔：
自我迭代能力，是可以通过问题问出来的吗？
左晖：
问得出来。
我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。
人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。
核心就在于，你要追求事情的本质。
只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。
这件事要看起来没那么难。
比如说，不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。
一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。
像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。
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左晖所说的「难而正确的事」到底是什么？
左晖：做难而正确的事