从加油站到电影票，Costco用「多管闲事」让顾客一来再来
Costco要来中国了！在国外大众的印象里，Costco的商品量多又价格实惠，虽然离市区远了点，但只要年缴一笔不贵的年费就能享用这些福利。让人不禁怀疑起，店数少、而商品利润又低的Costco，到底如何获致成功，成为仅次于Walmart、Amazon的全球第三大零售商？
创新心法：
除了标榜高品质、低价格，更为顾客推出全方位服务。这种将员工与顾客摆在第一顺位的企业文化，让Costco稳居零售业三大龙头。
本文介绍Costco成功3大要素：1. 用物美价廉的商品，打造高额营收。2. 高薪、升迁不难，爬上领导位置并非不可能。3.重视顾客、员工与投资者的企业文化。
1. 用物美价廉的商品，打造高额营收
全世界只有700余间的Costco零售店，店内仅仅销售约3700种的商品(竞争对手如Walmart高达14万种商品，Amazon更有将近5亿种商品。) ，却能创造出相当可观的营收(2015年Costco有高达290亿美金的营收，但可口可乐仅有268亿美金的收入) 。你可能会有疑问，是否大部分是来自会员的年费收入？又或者来自具有高额利润的商品销售？而答案是，以上皆非。
高额营收的背后，是来自三个关键要素。经济实惠的价格、有保障的品质，以及低廉的间接成本(如销售费用、日常开支行政费用等)。Costco的如意算盘是，让消费者感受到，他能根据需求获得他所需要的产品，物美又价廉。进而使顾客在他的购物体验中感到满意，产生高忠诚度并愿意再度光顾。而这其中，便是一门很大的学问。
(图片撷取：shopandbox )
图说：Costco的实体仓库店面，商品价格便宜又品质优良
(1) 最便宜的售价
一直以来是微薄利润的零售业中最纠结也难以解决的部分。但对Costco来说，商品种类少，购买量大，让他们在与供应商的议价能力变得相当有优势。而进货成本低廉，也让它们在订价上提供更便宜的商品。在过去，Costco的创办人兼前任执行长Sinegal便已规定任何一个商品的价格上涨幅度不能超过14%，而自有品牌Kirkland的售价更不得超过其成本的15%，由此来确保消费者能买到最优惠的商品。
负责公司食品与杂货的副总裁Nancy Griese也曾说过：「我们不会让任何人价格比我们低。如果有人这样做了，我们会在『日落前』下调我们的价格。」
(2) 无须担忧的高品质
Sinegal除了对价格有无比的坚持外，他更有另外一个不可违背的价值主张：「售价低，但不代表品质可以低。」透过在公司内创建一个严谨的品质保障体系，即使细微到如腰果的大小或罐头桃子的果皮数量，都会经过严格的抽样与测试，确保在品质的控制上没有任何差错。而无条件退货机制亦是Costco的一大特点，尽管有时会被会员们滥用(如之前在台湾因为退货率高达86%，而被Costco免除会员资格的「退货哥」)，但只要顾客对产品本身或其品质感到不甚满意，都能无条件地获得全额退费，以此来保障顾客的商品权益。
(3) 能省则省，省去不必要的基本开销
维持低售价高品质，且必须支付高于一般行情的薪资给员工，使得Costco的毛利率低到仅有2%。为了维持获利，势必需要撙节开支。因此，Costco将脑筋动到了间接成本上。借着不打广告、不做传单，将行销费用降到最低；透过跨部门训练让部门的员工具备多工能力，在人事的管理上可以更加精简；较少的商品数量，因而也能减少与供应商的协商成本。透过上述这些方式，来确保Costco的营运成本能降到最低。
另外，Costco也规定除了以现金消费外，只能使用单一公司发行的信用卡。如台湾Costco过去与中国信托合作，2013年后则改与国泰发行联名信用卡。透过公开招标，Costco得以选择与合约条件较佳的企业合作，进而使信用卡处理费的成本降至最低。
(4) 用全方位的服务，绑住会员们的心
与一般的量贩店相较，Costco并非只专注于商品的销售，而是将其触角延伸到其他领域，借此为顾客打造更优质且更全面的服务。举例来说，Costco会在其仓库附近设置加油站，(2017年3月，台湾第一家Costco加油站顺利开张)，为顾客省下一小笔的加油费用。当然，低于市价的油价，可能无法为Costco带来多少利润，却无形提高了消费者光顾的意愿，营收也随之成长。
透过Costco Travel，会员可以直接享有租车与旅游行程的优惠。一般在大卖场看不到的商品，如游乐园门票、电影票、礼物卡，甚至是轮胎、游乐设施、棺材(只要事先订购)，也都能在Costco仓库中买到。近年来，Costco也陆续提供照相、配眼镜服务、甚至开始卖起保险。而这些新扩展的业务，满足了消费者的「一站购足」需求，因而广受到消费者的一致好评。靠着「多管闲事」，Costco轻轻松松就掳获了消费者的心。
靠着这样的全方位服务，换来的正是年年超乎想像的续约率。从2010年开始，每年Costco的会员卡续约都超过88%以上，惊人的数字是其他采用会员制的企业所无法企及的。
2. 高薪、升迁不难，爬上领导位置并非不可能
对工作一年以上的Costco员工来说，有超过94%的人会选择留下，这样的留职率，在流动率甚高的零售业中应当算是特例中的特例。已经在Costco工作37年的会员营销副总裁Paul Latham表示：「就算你给我一大笔钱，我也不可能离开公司的。」这样的员工向心力，并非无中生有。Costco给予员工相当高的薪水(每小时时薪为22美元，相当于669元新台币，相比之下Walmart仅有13.4美元，大约406元新台币)，而员工福利也不含糊，健康与牙科保险、股票选择权、自由休假与探亲假等等，让员工工作能无后顾之忧，因而在工作上能展现更多热情与活力，绩效也扶摇直上。
(图片撷取：fortune )
图说：家居用品副总裁Claudine Adamo在Costco一待就是25年
升迁部分，Costco对待所有新进员工都一样，从基层做起，然后慢慢的往上晋升。现任消费电子、珠宝与家居用品的副总裁Claudine Adamo便是最佳例证。从最基层的迎接会员、确认收据的作业员做起，25年的职业生涯，Adamo靠着自身的努力，经过库存管理专家，陆陆续续担任过糖果采购助理、公司邮购业务、南加州的商品经理、家居用品事业部的副总裁的历练，如今是可能成为核心高阶决策阶层的明日之星。
每个高阶管理阶层，都必须要经历基层的种种训练，一步一步向上爬，就如同现任执行长Craig Jelinek，在过去也曾经是一位整理购物车的菜鸟员工。在Costco的升迁准则里，也有着一条「内部升迁必须要达到80%以上」的不可动摇的规定。因而，想要有朝一日成为管理阶层，并非是遥不可及的梦想。
家居用品副总裁Adamo也曾经说过：「在Costco，每个人都是从底层开始，经过每个职位的训练，一路上不断学习，与周遭环境一起成长茁壮。」
3. 重视顾客、员工与投资者的企业文化
(图片来源：costco官网 )
图说：重视员工、顾客的Costco，成为员工最喜欢的幸福企业之一
Sinegal曾表示：「企业文化不是最重要的事情，它是唯一的事情。」致力于打造一个「以顾客为中心」、追求卓越、积极正面、高能量与快节奏、服务导向、团队合作的企业文化，为顾客创造出良好的「Costco消费体验」，是Costco长久以来的最终目标，30多年来从不曾改变过。
Sinegal的嘴边总是挂着：「Always do the right thing. (做正确的事)」这句话听起来似乎很老套很官腔，但却是每个Costco员工至今仍然耳熟能详，且努力奉行的一句话。对供应商、员工、顾客们保持诚实，主动承认错误并改正，不找任何借口，是他们所公认的道德准则。
而在工作职场中，主管与员工们之间友善、开放的氛围，使员工的忠诚度与满意度一直都能维持在高点。主管会鼓励他们尝试新点子，聆听他们提出的意见，并给予他们犯错的空间，创造出平等而无阶级高低的企业文化。另外，给予员工合理的薪资福利(高于业界水平)，亦是让员工死心塌地的最重要关键。
对Costco的高阶管理阶层来说，投资者也许并非是放在第一顺位考量。因为他们坚信，只要满足了客户与员工，最终也能让投资者心满意足。从顾客、员工、到投资者，Costco的企业文化深植人心，且发挥了相当长远的作用与效果。
当然，随着电子商务的崛起，Amazon与Walmart(最近并购了Jet.com，跨入电子商务市场)，冲击着Costco原本会员制与实体店面的商业模式；而公司内部，高阶主管也届临退休年龄，大规模的换血潮势不可免，这样的企业文化或经营理念是否能持续的传承，依旧必须画上一个问号。而这些未来的挑战，也都是Costco将来想要持续在零售业站稳领先地位，所必须克服的难题。