怎么避免工作“一顿操作猛如虎，回头一看原地杵”

在工作中看了太多的领导层拍脑门制定一些战略和规划，他们认为接触的人足够多的、信息量足够大，所以会风风火火的开始一个项目，但我们也会发现每次都是不到3个月，各种目标就开始变化，因为又听到一个新的消息或者信息感觉对企业更好，又开始新一轮的拍脑门战略。

用一句话形容再贴切不过：一顿操作猛如虎，回头一看原地杵。

相信每个老板都希望像马云那样，把自己吹过的牛一一实现，马老师能够实现自己的愿景，并不是偶然，试问有哪个老板能够真正去做复盘工作。

任何一个想法开始的时候都是隐隐约约的，如何把一个隐隐约约的愿景变成了具体的目标，然后分解目标，制定执行计划，执行并不断迭代，最终实现愿景，其实整个过程在考验的是团队的思考和执行能力。

尤其是团队带头人，缺乏科学的方法论，只写写经营计划，并不真正去论证目标，轰轰烈烈开始的项目，在3个月之后就会发现没人再提，团队的每个人都对做的事情失去了信心，然后项目不了了之，这对企业的伤害是巨大的，哪怕之后真的会再确立一个正确的目标，团队中的人已经没有信心去做了。

一个团队的带头人并不是要次次都成功，有时我们都知道做成一件事需要天时地利人和，即使一次没成功但是起码要在做事情的过程中让整个团队都掌控工作。阿里和腾讯并不是每个项目都成功，但是他们仍旧一年比一年好，总是能够有特别成功的项目脱颖而出，其关键就是团队对工作的掌控。

如何掌控工作呢？

最近看了一本书，是腾讯高级战略分析经理邵文涵写的《掌控工作——从有序中获得效率》，整本书介绍了高质量工作的“四步法”：界定问题、拆解问题、执行解决、总结复盘。看似很简单，但是每个公司都可以用这四步来检验一下自己团队工作的姿势是否正确。

书中提到的四步，尽管自己以前没有像作者这样写出来，但是实际在工作中我自己一直践行这些方法，例如拆解问题的议题树，我一直让团队成员用思维导图的方式分解工作项，再例如我们每人手中都会有项目的整体计划表、月计划表和周计划表，定期复盘工作等等。

所以我非常推荐这本书，介绍的方法和工具都是可以落地实施的，如果能够结合自己的实际工作来使用，项目推进会超过预期。

我自己在这本书中的界定问题这个阶段有了一些新的启发，就是把问题弄清楚的三个层次。

第一个层次：熟悉与理解专业术语

我觉得不仅仅是专业术语，有时对于常用的术语，在项目开始的时候都要澄清，主要是因为有可能很多人对于同一术语的理解是不相同的。不相同就会导致之后工作的各种不顺畅，举一个简单的例子，当我说到新媒体运营的时候，大多数人默认的是微信公众号，而其实我说的新媒体运营包括公众号、今日头条、知乎、凤凰新闻等等新媒体矩阵。如果不澄清清楚，就会导致下属只做公众号的工作，我们的预期根本就不一致。

书中介绍了咨询公司的一套标准的收集信息的方法论，它们是通过案头和访谈两个渠道来迅速获取信息。每个公司都可以根据这个框架去设计自己收集信息的渠道，不断的添加和删减，作为新员工培训的一项。

在上图表中的信息来源机构中要深度挖掘，找到项目具体需要的机构，例如第三方咨询机构是哪个咨询机构，用的是白皮书还是研究报告。

当然找到了这些信息来源，并不足够帮助团队成员解决专业术语问题，我们并不仅仅依靠一家之言就做判断。在工作中我们最烦一个领导听了一个人的话就瞎安排工作。我们都知道在实际访谈过程中好多人都是有自身利益，而且自媒体时代更是消息满天飞，所以一个公司从上到下都需要具备去芜存菁的能力，那如何辨别呢？

信息的交叉辩证：

（1）  通过不同类型信息来源获取的同一信息进行交叉验证。

（2）  同一类型但通过不同渠道的信息来源获取的统一信息进行交叉验证。

（3）  验证关联信息之间是否有矛盾之处。

第二个层次：剖析问题的本质

我们工作的时候，经常会像一个拿着锤子的人，看到钉子就想钉，尤其是有资源的企业，看到什么都感觉可以一试，但是实际上有很多时候开始一个项目之前根本没有剖析问题的本质，也就是到底要解决什么问题，到底开始这个项目是为了什么。

剖析问题的本质有3个好处：

第一，明确问题的本质可以帮助我们聚焦问题，避免把力气花在那些不必要的地方。

第二，问题的出发点为后续解决问题确立了一个基本原则。后续的工作如果有不明确的地方，只要看是否符合问题的本质即可。

第三，问题的本质帮助我们明确问题的方向，进而可以判断问题的价值。

书中推荐了一个咨询公司的工具——问题分析表，也就是“321表”，无论是咨询项目还是一项新工作的开始，都可以根据这个框架进行适当的修改，从而找到问题的本质。

第三个层次：清晰明确的问题陈述

工作的时候，我们也会在脑中有好多想法，而且在与别人交流的时候，也会相互交换彼此的观点，但是我们也会经常发现，把说和思考的转换成语言文字之后，经常还是不一致。

所以，例如行动学习问题澄清阶段都要求必须写出来，整组达成一致。又例如在工作过程中必须有会议纪要，给团队全体发邮件确认。

文字就是能够把问题清楚的描述，让所有人信息一致，目标一致。

书中问题陈述提供的工具是我们经常使用的SMART原则。可以把这个原则贴在电脑上，无论是自己呈报一个方案，还是去审核别人的方案，都用SMART原则去进行核对。

S代表特定的（Specific），即必须提到问题的关键点，不能空泛，而要聚焦。

M代表可衡量的（Measurable），即尽量用量化的指标描述问题的结果。

A代表的是行动导向（Action oriented），即要有明确的行动措施。

R代表相关的（Relevant）即问题陈述与初始问题必须密切相关。

T代表有时间限制的（Time—bound），即解决方案必须有时间限定。

在《掌控工作——从有序中获得效率》中，还有很多主流思维模型，例如MECE原则、what-else循环法、重要-紧急矩阵等等，都是工作中可以马上使用的。

想把工作做好和能把工作做好，中间能夹着100种工具，我从来不相信只靠热情就可以做好工作，我也不相信熬到半夜就是好同志，我只相信热情+科学的方法，才能掌控工作。