跟随大野耐一的脚步（连载6）
人类的忍耐是有限的，我们的创造力是无限的。一开始就试图加快进程是一个陷阱，尽管这可能是结果。丰田之前的精益建设——帝国大厦建成后的11个月，第一个钢柱设置，102层(1931年)。
1880年左右，人们开始把整个工厂看作一台机器，把它当作一台机器来同步。(也被称为“美国制造体系”。)
沃尔特·弗兰德斯记录，1906年秋天重组亨利·福特的工厂。虽然他不是第一个，但它比早期的工厂有更好的记录。组织对于流是有帮助的，但对于流，没有结构化的方法来组织是很难实现和维护;特别是解决问题。
在顺序流程:从精益的角度来看，这是关于每个流程能够将其工作移交给下一个操作，而不是将其发送到仓库或装箱，以便在下一个增值活动发生之前进行多次运输和移动。
如果不能传递到下一个进程，则需要一个包含步骤来在进程和传输之间进行通信。当这些过程足够接近时，用视觉或听觉信号进行交流就很容易。当他们离得更远时，比如另一个部门、建筑或供应商，看板是可以实现的。看板是生产的额外成本。额外增加的费用包括包装和拆包、包装容器和材料、包装材料的处理、材料的储存和运输、库存跟踪等。
理想的做法是将一个流程移交给下一个流程。第二种选择是让进程在彼此可见的范围内，这使得可视通信成为可能。下一个选择是使用看板发出信号——可以是卡片、箱子、手推车，甚至是传送带、手推车或虚拟信号。将这些过程按顺序排列是朝着不打包/拆包、运输到存储区域、消除许多不必要活动的方向努力的第一步。
同步进程:您可以将节拍器(音乐节拍- Takt是德语中音乐节拍的术语)作为同步进程的示例。每个过程都有一个理想的生产速度，消费以下的过程。如果最终消费者消费率低于基本周期时间，则可以通过删除人员、增加他们在一个周期中完成的任务数量来降低周期时间。或者减少工作时间。这就是第四流动原则的关键所在;稳定生产系统的需求速度。这个速度可以每周、每两周、每月甚至每季度调整一次。
我们首先测量进程的速度(容量)，以了解顺序进程之间的差异。然后我们开始对速度相似的过程进行配对，然后继续添加尽可能多的过程。紧密联系过程的第一个障碍是在循环时间上仍然存在一些变化。在需要某种小型缓冲区来稳定下一系列进程中的流之前，自然限制大约是3-5个进程。我们把这些单元识别出来。
平衡工作内容:如果不平衡工作内容，就很难同步。当你朝着这个理想努力时，可以采取一些遏制措施。它要求员工具有多种技能，了解他们操作之前和之后的流程。可以预先生产的数量是有限制的。当达到这个极限时，就可以帮助减少瓶颈。(如果您已经提供了以下流程，但是没有可用的工作，您可以使用前面的流程来提供帮助。)
平衡工作也与士气有关;没有人想要一份艰苦的工作，你必须努力才能跟上进度，尤其是如果你的邻居有空闲时间看着你流汗。平衡工作内容是支持同步过程所必需的，它还让您更近距离地查看较长的工作周期，以查看是否可以简化它们。减少较长的循环时间会增加系统的速度。通过对速度进行排序，您可以找出流程流中的障碍。您可能有几个进程的速度(周期比预期节拍(Takt)长)，这只是表明在开始满足流需求之前必须改进的进程的数量。
平衡过程需求:在顶层，市场营销/销售/计划有义务在过程流的最后一个步骤中平衡需求。除了外部客户每日/每周的需求外，还有一些业务每天都有激增，比如餐馆。在这些情况下，我们可以使用 setup reduction 指南将大部分工作内容移到非高峰时间，以限制瓶颈操作的加载。
跟随大野耐一的脚步（连载1）
未完待续