传球,不要躲避
对于一些经理来说，应用精益生产是一个新事物，利用员工创造潜力的想法可能是一个具有挑战性的愿景。当负责管理一个团队时，大多数人会感到一种即时的责任感，但随之而来的是控制的欲望。甚至当他们看到在生产一线产生想法的有好处时，而不去支持，控制欲望的旧习很难改变。精益推进要求你重新评估自身的角色，你不仅仅是一线员工的角色，还有管理者的角色。你甚至不得不质疑，在传统意义上，管理者是否有必要。幸运的是，有一个方法可以为这种新的思维方式提供新的框架。这经常被一些对精益来说是新的东西的公司所忽视的方法---“Hoshin Kanri(政策部署)”。
Hoshin Kanri（政策部署）的基础知识
Hoshin Kanri是一种关于政策部署方面的精益方法。其目标是使公司的整体使命和愿景与实现这些目标所需要的战术和目标保持一致。这个方法是从最高管理层到一线员工，通过讨论和相互协作作为目标。
Hoshin Kanri最显著的特点是，这些目标不是直线传递的。他们是在组织的各个级别之间来回传递。这个过程就是大家所知的 Catchball （接力球）方式。
你猜对了，Catchball就像玩传接球一样。这里不是传递一个球，而是来回传递想法，来平衡每个部门的需求和组织的需要。这是创造策略和目标的唯一方法。
重要的是要确保你的 "Catchball" 游戏不会变成一个 "Dodgeball" 的游戏。当你向某人“抛出”一个想法时，你的想法应该是另一个人抓住它，如果必要的话，把它回传给你。不幸的，很多人他们会反复地表达自己的想法，其实他们真正想要击中对方的脸。Hoshin Kanri 是一个团队共同努力的，所以请把你的攻击性方式保存在体育课上。
Catchball的过程与所有者的目标有很大关系。如果这个过程是有效的，你不仅会利用每个人的知识，你还会让人们有能力把自己的工作变成自己所主导。当人们做出自己的决定时，他们更有动力去成功。在Hoshin Kanri方法的帮助下，个人的成功自然有助于组织的成功。
如果人们对自己的目标有所有权，这意味着他们应该成为解决问题的人。作为一个领导者，解决人们的问题不是你的工作，相反你需要创造一个环境来解决问题。第一步是鼓励人们承认问题。说起来容易做起来难。但这是为什么呢?主要的障碍似乎是对责任的恐惧。许多人会把问题掩盖起来，或者把问题传递给别人，以避免被指责。这只会让事情变得更糟。问责是很重要的，但是责备个人对每个人来说都是巨大的浪费。相反，问题需要尽快被彻底地解决。这意味着要从流程的角度来理解问题的根本原因。解决问题总是比决定谁来批评更重要。不要问“谁”，你需要问“为什么”。
在精益中有一个古老的经验法则，为了找出问题的根本原因，你需要问“为什么”至少五次。一个问题的起因，在一开始很少会立刻显现出来。当出现问题时，你需要问为什么？当你找到答案的时候，你需要问为什么要再次发掘问题的原因。否则，你只是在治疗症状而不是治疗疾病。
为了找到真正的解决问题的方法，您需要在提问的过程中，通过逆向提问，来发现产生错误的可能性。数字5不是很重要。要达到你的根本原因，可能需要5个以上的理由。关键是不要在表面上看问题。你必须了解所有导致问题的因素，然 后你才能解决它，确保它不会再发生。一个成功的员工，就像一个成功的公司，不是一个从不犯错的人，而是一个从错误中学习的人。
不要问谁，问为什么。请记住，这张图中的“人”栏指的是人员安排、日程安排和人员培训等流程问题，而不是个人员工。
正如一个喇嘛所说，“当你说话时，你只是在重复你所知道的;但是当你在听的时候，你可能会学到一些新的东西。”这句话对领导者和他们所领导的人来说，都是实用的。 每个人都需要不仅能问问题，还要倾听答案。人们往往不知道自己所拥有的隐藏的能力，因此需要外界的动力来实现。领导者的作用不是给他们这个能力，这个能力已经存在他的员工里面了。领导者的作用是帮助人们发现自己的潜能，并给他们工具，把这种能力传递给他人。这样组织中的每一个人都可以成为领导者，他们可以通过倾听周围的人来激 励自己。
这听起来像是一个乌托邦式的愿景，但如果所有员工都能领导自己，那么管理者又有什么好处呢?事实是，在一个理想的精益组织中，没有管理者。这是正确的。
精益改进是由执行增值工作的人进行的。最具讽刺意味的是，一线员工担心经理们会裁掉他们的工作，而这些是管理者应该担心。如果你是一个只负责实施精益的经理，那么你的最终目标应该是消除公司对自己工作的需求。
不过，你不必太担心;在几乎所有的公司里，管理人员仍然是必要的浪费。即使你的公司已经达到100%的员工自我驱动改进，也会有更多的公司在等着了解你们是如何做到这一点的。
70后黒俊堂
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