全方位跃迁战略规划，五步完成管理者进阶升级
今天要演讲的主题是《管理者的进阶地图：如何跨越成长门槛、规划跃迁战略》，我将结合自己的经历，分享技术管理者从初中级到高级的过程。
我曾在联想担任全球大数据的总监，加入易观后从零开始组建和管理团队，从最早 10-20 人，发展到现在管理 100 多人，前两天 CEO 提议说要我扩大规模。
管理者一般面临三个阶段：第一是初阶管理者，管理 5—20 个人，是从技术程序员转变成 Leader 的阶段；第二阶段是中级管理者，需要进行 20—100 人管理；第三阶段是高级管理者，需要统率 100 人以上的团队，不同阶段面临的挑战也越来越大。
从中层管理者升级到高阶管理者，究竟需要跨过哪些门槛呢？
在我看来，管理者进阶地图有这么几项：搭班子、建文化、定战略、带队伍、拓人脉。
先从搭班子开始说，搭班子首先要找伙伴。苏格拉底有一句名言叫“认识你自己”。技术一把手或者高阶管理者比较重要的是认识自己，要看到自己的不足，承认自己的缺陷，清楚自己不擅长的事务。
比如我就擅长开疆拓土，但不擅长守城，所以必须找到能守城的人。有句古话叫作“用友者为王，用师者霸，用徒者亡。”高阶管理者要用比自己牛的人，而不是用比自己弱的。
除了找人，搭班子还要注意组建二线团队。在变成技术一把手后，招人的策略上需要有一些变化，不能依赖于 HR， BOSS 要自己去找到合适的人。
具体而言，一把手在人员招募中至少要面到第二层，就是直接接触中间骨干，技术级别比较高的这些骨干和架构师，看他们合不合适在中间匹配。总结来说就是一线团队自己找，二线团队要自己面。
第三件事情，到底要因人设岗还是因岗招人？这在不同地方有不同的选择，但我认为人才是最重要的，岗位相对来说是可以变化调整的。
对于候选人，其能力基本一面二面就能够判断，后面的流程主要看潜力以及价值观，想做事的人，你会发现他谈论时会两眼放光。
最后是自己要知道公司人员哪里薄弱，然后花时间亲自去找，不断的找到召唤人才。不能让 HR 或者猎头去大海捞针，因为这个圈子自己最熟悉，必须去做一个杠杆点，然后通过这些人把这个业务做起来。
班子搭起来，团队会越来越大，这时要着手第二件事，进行团队文化的建立。
其中核心的三个要素是使命、愿景、价值观。明确了这些要素，后面想奔着这条路的人会加入，不想奔着这条路的人自己就会走开。
比如 MTP，我希望用开源技术即插即用，然后是拥抱开源，这个开源技术让所有的人都觉得非常方便，用户体验非常好。
把这些愿景树立起来之后，团队就知道往哪儿去，怎么去一起使劲。
而价值观其实是一条红线，如果一个人价值观出问题，就要毫不留情把其剔除。
建文化的时候要求真、开放、透明。听真话，不要做“孙子”。如果没有一个开放透明的氛围，员工不敢挑战权威，往往会哄着领导，我们作为技术领导者，不希望被哄而是想看到真相。
举我自己团队的例子，我们有个技术体系框架叫 The Bluebook，蓝皮书，里面会有所有代码的规范、技术架构规范，其中有一段我当时仓促写下的代码，被当作新员工培训时的反例。每次有新人进来，都会知道这段糟糕的代码是我们 CTO 写的。
这件事我觉得很好，对于每一个管理者来讲，要求的就是公开和透明，一件事做得好不好，哪怕是 CTO 做的，也可以亮出来让所有人知道，这能够在员工中建立起透明的文化氛围。
建文化还能够拓展个人的人格，每一个人有自己的特性，你是什么样的人，你的团队就会是什么样的团队。要找到自己的优势和不足，把人格魅力凸显出来。
具体而言，要把自己的优点和自己的人格扩展出来，让其成为团队的一个抓手。想做一个好的技术管理者，先做一个好的人，把人格通过建文化的方式传播出去，进而转化为团队的文化。
文化建立起来之后，接下来要做的是定战略。
定战略第一件事是要回归到认识自己上面，管理者要放开心态，接受那些听上去不良的声音，甚至是一些刺耳的意见。
大部分高阶管理者最难迈的坎，就在于听不进去建议，过早地形成了自己的逻辑闭环。
稻盛和夫说过“企业家不能过分相信自己的才能”，过于相信自己的才能，往往只能获得一时的成功，事业很难获得持续的长进。
作为高阶管理者，必须要有包容和开放的心态，能容下别人不能容之人，能容下别人不能容之事，否则自己会成为公司发展的瓶颈。
定战略的时候也是，通过开放的文化，能够听到属下各种各样不同声音，用这些声音激起企业的变革。
第二件事情，就是做对的事情，而不是把事情做对。
作为高阶管理者，把事情做对一点意义都没有，而是要找到那些对的事情去做。
CEO 和 CTO 一般都会有各种各样的矛盾，因为 CTO 要负责落地，CEO 负责战略往前看，对 CTO 来说有许多具体的挑战。
当 CTO 看到资源有限，公司的压力增大，作为负责落地的高阶管理者，怎么去做出决策，怎么选择做对的事情，远比把事情做对更加重要。
这也是技术一把手和中层管理者最大的差距就在这里，中层的执行力通常很好，但往上提的时候，面临大多数的问题，往往在于哪些事情是对的，起步晚了能不能做，为什么合伙人相信你能把这个事情做起来，等等。
定战略的第三个方面是敢于做不完美的决定。
克制“既要也要还要”，什么事都听老板的就会变成一个“孙子”，必须要跟老板讲明白，无论是 To C、To B，面对的不是千百万用户，而是聚焦到面前的这一个客户想干吗，他的场景是怎样的，怎么去解决这个问题等等。这些都是在定战略的时候做的，没有完美的决定，而且做了不完美的决定，最后还要有一个觉悟，出现问题了也是 CTO 来背锅。
最后一个是专注，定战略的时候一般要问四个问题，产品是给谁用的？他为什么用你这个产品？凭什么你的团队能满足他的需求？怎么赚钱？
CEO 往往做很多事情，但是一鸟在手，胜过两鸟在林，看上去每个事情都该做，其实不如把一个事做好。CTO 还要去劝服 CEO 和财务，不要用确定性的方法来管理不确定性的任务。
带队伍第一个方面是做好复盘，也是中层管理者也要做的事情，复盘的几个要素包括：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
其中在评估结果时，要注意去找出客观的结果，不要陷在分析原因的泥沼里。
此外，在带队伍中还要去进行 1 VS 1 会议，从而形成自下而上的反馈，倾听员工并了解解决他们的问题，才能把握住员工的想法然后笼络人心。特别是员工做了好的贡献的时候，一定要花时间道谢！对于中层和高层管理者来讲，1 VS 1 是一个重要的管理手段。
最后是远程管理，比较重要的是找对人，搭建核心团队，建立文化，设立相对独立的产品与体系，建立长期的轮换机制。比如我们北京和长沙的产品经理和骨干，每个月都会进行轮换。
带队伍的原则一定要把团队做小，让你的团队直接面向市场。个人的眼光可能会出错，让团队直接面向市场，让市场帮自己挑选团队，通过市场的检验，能够修正我们自己的眼光缺失。
管理中还有一个步骤是拓人脉，某种程度来说，拓展人脉其实是拓展自己的认知。
相比于过去看重的职称、Title ，现在已经不重要，而是每个人的能力和经验更加重要。
人脉具体怎么拓？第一点是给予，减去索取就等于人脉；第二点是付出，减去回报，等于胸怀。
包括 TGO 鲲鹏会理事会的这些成员，从来没有想过回报，就是通过个人的付出，不进行过多的索取，最后积累出来的就是人脉。在 TGO 鲲鹏会这么久，在座的各位就认识了我，知道我是什么样的人，我跟各位也建立起了联系，这就是拓人脉的一种方法。
最后再复一下盘，如何跨越成长门槛、规划跃迁战略？整体的思路是搭班子、建文化、定战略、带队伍、拓人脉。
虽然理论上是这个顺序，但现实从中层一步一步跃迁到高层，路线其实是反着来进行的。
第一件事情是拓人脉，比如参加 TGO 鲲鹏会，参加 GTLC 之类的峰会，扩展自己的人脉。
第二件事是带队伍，学会怎么管理团队，通过结果检验团队。
第三件事情定战略，要把心态放开，从做对事到做对的事。
第四件事是学习建文化，怎么把文化变得透明，最终把自己的人格赋予这个团队。
最后是去搭班子，要考虑如何找到技术合伙人，怎样组团队，怎样引导公司因人设岗，如何花时间去招揽人才。
讲了这么多方法，有人会问是不是照着它做就行了？但其实不是，为什么呢？之前有一个笑话，有人出了书叫《我的成功可以复制》，很多管理者想了半天，低估到复制是复制了，不知道粘贴到哪里去。
对每一个技术管理者，想从中层到高层很重要的一个词是“感悟”，要悟出管理的道。前面讲的都是具体“术”的事情，但是有道无术，术尚可求也；有术无道，止于术。明白了方法，但是不知道背后的逻辑是行不通的。每个技术管理者参加这类峰会交流，然后要去反思，我们需要的是觉悟天道，明开天眼。
高级管理者最需要的就是这双眼睛。