老甘告诉你提升技术领导力的三大经验法则
技术领导力本身是一个比较软性的主题，我会根据自己的经历和经验，从人才、沟通和团队激励这几个方面为大家讲一下我对技术领导力的理解。
如何进行人才的选择和培养
21世纪最重要的就是人才，随着互联网和移动互联网的发展，我们可以感觉到技术人非常重要，而且靠谱的人更重要。面对企业对人才需求的不断增加，那么如何去选择人才呢，我觉得这要根据团队的不同时期去选择不同的人，比如创业公司团队在早期时，没有足够多的预算或投资，这时在人才选择上以适合为主，不要追求太好、太高端的人才。一个团队也不需要这么多所谓的牛人或者是优秀的人。因此，选人要因地制宜，根据团队的情况来招聘合适的人才。
在团队招人的时候，我会先从应聘者的沟通协作能力、对工作的态度和积极性等方面进行综合评估，其次才是看能力。虽然很多公司会把能力放在第一位，但是我觉得对中小型团队来说，有时候需要的是选择比较适合的人，能力是可以后天逐步培养的。这里所说的适合的人是善良、适合在一起并肩作战的人。
把人招进来之后就需要对他们进行培养，根据公司的业务情况，我们需要提前准备人手，多留些时间让他们成长起来。而且我建议建立一个新人由多个入职领导人指导制度，这使得老同事可以轮流带新人，不仅给老同事提供了足够的时间，也可以使新人很快的成长起来。与此同时，对于新人来说，也许他有一年或者几年的工作经验，但是到了一个陌生的环境，他还是需要时间来熟悉环境。而且技术人员是偏慢热型，所以这个熟悉的过程不要太急，要给他们多点耐心。
在人才培养结束之后，就涉及到对团队的管理了。对于技术人来说，通常管人是最难或者最不想碰到的问题。相对来说，技术人还是比较乐意跟电脑或者代码打交道。这感觉比较简单，没有与人打交道时所需要面临的一些问题，如矛盾、冲突等。作为技术团队管理者，一定要有整合、组织协调能力，有时候黑脸、白脸都要唱。如果团队里面有正副手，可以一个人唱黑脸，一个人唱白脸。一般工作的时候不能总板着脸，但也不能整天嘻嘻哈哈的，要有个度、讲究平衡。换句话说就是工作的时候，大家把事情做好，私底下和一些核心成员可以保持一种工作关系甚至是朋友关系。例如：工作中做的不好的地方就要黑脸：警告，批评等不能太柔。反之，比如一些新技术的教导，生活中的问题处理或情感交流，就要多点理解和宽容，更多人性化。
团队到一定的规模时就要有流程、有规矩，不能随便请假或在一些技术规范和团队协作上偷工减料。否则就会碰到很多的问题，然后就是自己挖坑给队友填，或者是坑队友。没有一个好的流程和规范，很多同事可能无意中就会把坑挖的很大。同时，不要刻意的KPI，虽然大公司很多都使用KPI，但如果你没有几百号人就不要KPI，技术人管技术人相对来说还是比较容易的，比如通过代码审核、进度跟进等各方面做一个综合的评估。如果刻意的去KPI，审查他的代码行数，短期产生的效果等，这可能对技术人不太合适。所以，KPI可以有，但是要看阶段、看进度，不要生搬硬套。
沟通对于团队管理者非常重要
作为一个团队的管理者，情商非常重要，如果情商不高，你不能知道别人在想什么，他们的诉求是什么，或者你只活在技术的世界里，对别人没有大的胸襟和包容的话，这个Leader一般很难做好。你要学会换位思考，站在别人的角度想问题，虽然有时候想的不是很清楚，但一定要去尝试。对于刚进公司的新同事来说，你要去帮助他们想问题，不断的去引导他们，让他们知道自己想要什么。
在工作过程中，要尽量做到对事不对人。多了解员工的工作情况和他们的需求，甚至要稍微了解一下他们的生活情况。管理者也要积极的参与公司的一些战略讨论，从技术方面尽可能的给足够多的建议，特别是一些对技术要求比较高的创业项目或者是技术型项目，然后根据团队的情况，在管理层的战略和个人战术上需要有所兼顾、有所取舍。例如：在战略讨论的过程中，忽略技术难度和技术成本，如果没能及时提出来，导致项目延期或者错过窗口期，这样会对团队决策人造成战略失误。除此之外，管理者也要在团队中树立自己的威信，这需要依靠自己的能力、管理方法和专业度各个方面去树立，而不是说要一味的强势，一味的强势其实意味着自己的不自信。
不管是平时生活还是团队成员、上下级之间的相处，我觉得沟通都很重要。如果没有沟通，大家会相互的猜疑，甚至对一些事情产生误解。所以，要尽可能的和各个成员多做沟通，让问题和不满及时的爆发出来，而不是说碰到一些问题就捂着、盖着，最终爆发出来就变成了一个很大的问题，让公司受损失。而且团队成员要尽可能多公开的沟通，不要什么事情都是私了。我们之前工作用QQ沟通，但是后来觉得这没办法工作，干扰太大，之后就放弃这个沟通方式，尽可能把事情公开去和大家讲，例如碰到了什么问题、是怎么解决的等，这也可以让其他人学习一些解决问题的方法。
沟通中最重要的一点就是信任。信任是减少内耗的良药，一旦信任产生之后，大家可以相互帮忙和配合，在你和竞争对手去PK的时候，后面还有队友在掩护你。所以，信任是一个团队成功的基础，一个好的团队都是相互信任的，这个很重要。
如何进行团队激励与创新？
在技术团队和业务团队配合的时候，特别是业务人员对技术团队不太重视时，作为技术团队领导者要想办法去平衡技术和业务的关系，让业务人员认可技术人员的价值。同时，不要一味的让步，要学会对一些不靠谱的需求Say no，否则除了设计出一个糟糕的技术产品出来之外，还可能对公司整体的战略带来很大的风险。所以技术人员要有产品思维，例如Google的产品经理和开发工程师的比例大概是1比8，所以好的工程师不止能够实现需求，更能知道为什么这样实现。
对于团队成员来说，管理者要尽可能让大家了解团队的长期目标和规划，树立他们对于公司长远发展的信心，能够让他们感觉到自己还有很多可以发展的空间。在团队中，管理者也要多树立一些正能量，避免员工将抱怨或不满带给团队的每个人。在激励大家时，要尽量分好蛋糕。在年终考核的综合评估上要尽可能的做到公平，让每个人都可以感觉到自己的努力没白费。古语云“不患寡，而患不均”，要尽可能的保证整个工资体系的合理性、减少倒挂。公平感真的很重要，举个例子：某大厂为了业务扩张不断的增加新岗位，但是旧的薪酬体系还没有快速调整，造成严重的倒挂，导致老同事的离职率高企，所以尽可能的平衡，有倒挂特殊情况也要跟老的同事长期的利益绑定，并且让他们给团队一些时间调整薪资架构。
作为团队Leader要把眼光放远一些，要有全局观、一定的格局和胸怀，学会站在公司的角度思考问题。除此之外，还要提高自己的抗压能力，逐步培养和提高团队成员的成熟度，不能让团队成员带着情绪上班。在做事情时不能幼稚，遇到问题和挑战时要勇敢的面对和解决。
对于年轻的技术人来说，要尽可能的给他们一些压力，让他们做一些超出能力的工作，不断激发自己的潜能。对于管理者自己来说，依然要保持对技术的饥渴和对新技术的敏锐嗅觉，不断的学习探索新技术，但是对于新技术的探索尝试如果需要面临很大的风险就需要慎重考虑，我们不能为了技术而技术。管理者也要鼓励和指导团队成员多看书、多学习，尽可能的打造一个学习型的技术团队。
最后，想用乔布斯的名言总结：“Stay Hungry, Stay Foolish” (“求知若渴，虚心若愚”)。
正如老甘所说，沟通能力对技术领导者非常重要，但却又恰恰是很多技术人欠缺的，也是阻碍他们走上技术领导之路的关键所在。那么，沟通能力能够通过学习锻炼提高吗？又要如何做才能真正提高呢？是否有一些技巧可以学习呢？是否有先行者的经验可供借鉴呢？
8月29日-30日，全球技术领导力峰会（GTLC）将在北京盘古七星酒店举行，大会特地设立了“影响与组织”分论坛，邀请诸多业内顶尖CTO，从语言能力到沟通能力再到个人魅力，理论结合实践，为你展示诸多能力提升之路！