看主动求变下的联想 如何借“三点一圈”突围
再热的天也比不上粉丝的热情;再嘈杂的环境也比不上员工的激情。当联想ZUK CEO常程在新品发布会上宣布新款Z2 Pro配有9项黑科技的时候，现场一片沸腾。这样的场面，对于一直主动求变的大联想来说，无疑是一个值得定格的画面。就连联想CEO杨元庆也激动的说道“我做出最正确的一个决定就是去年成立了ZUK公司，而且让他们独立去发展。但是这还不是我最正确的决定，我觉得更正确的决定是今天让ZUK重新回到联想的大舞台、大平台上来，这样才能让你们这么好的产品、这么好的业务模式，不仅仅是在中国，在ZUK现在有限的粉丝群里面发光发热，未来不是13亿，是70亿用户的大舞台，因为联想有这个平台，有这个运营能力，帮助把这个好的产品、把这个好的业务模式推广到全球去，而且我们应该这样做。”
独立运营、回归、好产品、好模式、推广到全球，ZUK手机发展的这个轨迹也侧面说明了联想主动求变的落地和决心。未来，应该有更多的产品会按照这个模式运营下去，但遵循的前提是什么呢?按照笔者的话来说，那就是“三点一圈”。三点为：良好的前沿产品;粉丝的有效沟通互动;灵活的激励机制。一圈为：成熟的运营体系。
一、继续研发用户需求与科学前沿技术相结合的产品
移动互联网时代，各个社交平台的崛起为用户提供了吐槽的入口，也间接成为了各个公司产品曝光的主舞台。产品好，口口相传;产品不好，品牌受损，甚至倒闭。所以，如何基于用户需求与科学前沿技术做个好的产品成为了各个企业考虑的问题。那么，联想是如何运作的呢?
以联想ZUK手机为例，杨元庆说道：“在过去运营商主导的模式下，不可能以用户为导向进行开发，没有好的产品也谈不上推广。去年，我们做了大的决心，抛弃这种模式，砍掉过剩产品线，把不该要的东西都抛弃掉了，现在保留的都是好的产品、精品。去年放出ZUK，只为用匠心把产品做好。我们意识到用匠心精神把产品做好是关键。想做好任何一款精品都不那么容易，连做好一个让用户满足的功能可能都不容易。因此，我们成立了ZUK，让它独立运营，去把产品给做透。”
以联想PC产品为例，杨元庆补充道：“在消费里面，通用的产品依然是必须的，但其中也有特性的客户群，比如说现在有游戏电脑，电脑就是用来玩游戏的。现在有一个团队专门做游戏电脑，全部是游戏发烧友在做这个事情。第二个组织是千禧一代，像大学生、年轻人一代，这个品牌是小新。粉丝、发烧友就从这里面去找，找完之后把他们的需求是什么也都搞得很清楚，然后根据他们的需求来做。这是我们现在变革的逻辑方式，也是我们内部正在推行的以用户为中心的变革的路径。”
从传统市场导向转变为用户导向，联想的自我主动求变，也顺应了时代的发展。当年与联想一起诞生的中国PC品牌几乎全部消失，但联想现在却已经成为PC行业全球老大。这种变则通的市场方式在联想的商业发展中表现的淋漓尽致。
二、高频与粉丝互动沟通 将产品与消费者需求紧紧绑定在一起
ZUK手机之所以能够推出9大黑科技，且产品属性均被重度用户接纳和喜欢。这个如果没有收集用户的反馈，是无法做到面面俱到的。对于粉丝的建立、维护，ZUK手机团队还是相当用心的。“常程每天早上四五点常程起来跟用户、粉丝沟通，他真的是上心，真的是喜欢这些粉丝们，觉得有责任在上面。”杨元庆说道。
当然，努力就会有收获，付出真情自然有回报。“在Z1上市前，我们在网上举行了一个盲筹活动，在短短的1个月时间里众筹了10万个信任，其中有20个粉丝更是各自花1万元买了4部Z1，他们是联想ZUK的铁杆粉丝。”陈旭东说道。
落地与粉丝沟通，听取反馈进行产品改进，ZUK手机的快速发展离不开粉丝们的积极推动，为了回馈粉丝们的支持，杨元庆在ZUK手机发布会上亲自宣布推出”U+计划”。“U就是你们，希望我们朋友们能够真正的成为联想好的粉丝，不断给我们提出中肯的意见。今天“U计划”会在全国范围内选取1000名粉丝，成为我们今年全年产品的抢先体验者”杨元庆补充道。
粉丝的现场互动，也让杨元庆感触颇大。“过去我们的发布会不是这样的，是比较安静的，今天发布会很不同，让我有感触。谢谢常程,建立了完全以用户为中心的一个业务模式”。
三、针对不同的业务维度 制定不同的员工激励方式
为了防范“大企业病”，联想在会上启动“创想合伙人计划”。当然，这一前提是价值观一致。激励机制的策略能够促使员工发挥自身才智，积极工作，找到归属感。针对不同的产品，不同的业务模式，就有不同的“操作系统”。尘归尘，土归土，独立模块化运作，提升办公效率，减少资源浪费。
核心业务方面：杨元庆说：“比如PC业务，未来也要激发活力。我们的目标是什么?是最大化盈利，所以他们只要达到了盈利的目标，全员都可以去分享利润，一定比例的利润是用来奖励员工的。所以做得越多，每个人得到的越多。为什么大家很激动?因为跟每个人密切相关的，而不是整个公司一盘棋、大锅饭”。
盈利增长业务方面：杨元庆说：“你增长得越快，我给你提升的比例越高。因为我只要求一个固定的盈利额，比如说数据中心，今天就要1亿美金，多了不要，多了可以去拿去投资追求增长。1亿美金里面如果增长20%，我分你20%，你增长30%，我分你30%。这是一个示例，不是确切的情况。”
投资性业务方面：杨元庆说：“这个事没有盈利，也没有什么可分的，我们就会搞出虚拟股票，达到一定增长，期望股票就值钱了，可以回来换钱或换公司的股。反正这也是我们自己HR的人在鼓捣这些东西，肯定会鼓捣出不错的东西，这是我们未来新的操作系统，让那么大的公司都能够散发活力，让每一组人、每一个业务的人都有激动的事情。但是他的激动一定跟我要去的方向是能够吻合”。
期间，杨元庆还谈到了“兔子与狼”的企业文化，“任何一个战略的落实是要落实在6个要素上，分别是组织、流程、人、目标、考核和激励。从组织、机制等层面去设计，激发创业热情，企业家精神(狼文化);联想的“创想合伙人计划”就是从体制上设计，激发联想员工的创业激情和主人翁精神。”
四、依靠成熟的全球运营体系 将好产品及业务模式推广出去
在主动求变时期，除了好的产品、业务模式之外，还需要一个成熟的运营体系。联想作为全球知名企业，渠道、资源上的积累已经很充裕了，这也恰恰是联想的优势所在。以ZUK回归联想为例。“联想的国际化平台可以给ZUK带来巨大价值，把ZUK好产品、好模式推向全球。联想移动中国团队在嫁接ZUK后如虎添翼。重回联想后，ZUK可以利用联想大平台在生产、大规模采购方面的优势，包括借用联想所有的资源和力量帮助去进行推广。”杨元庆说。
“我觉得最大的成果是全球运营、国际化平台，这在中国找不到几家。华为算是一个，海尔在海外也没有那么强。华为过去是在运营商，消费还是比较弱的。卖消费很多也都是通过运营商在做，包括了欧洲。真正在消费领域打的就是联想，未来希望通过品牌和渠道能够让更多的联想中国产品走向海外。”杨元庆补充道。
作为互联网浪潮的基础推动者，联想的主动求变，也为业界企业树立了典型和启发。虽然中途经历了短暂的困难，但至少在变革的勇气中坚持了下来且取得了阶段性的胜利。古语有云“受屈不改心，然后知君子”，希望大联想在今后的发展中节节攀升，争取在国内移动市场打个漂亮的翻身仗。当然，千万别忘了关注6月9号即将发布的MOTO产品的真正黑科技哦。
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