化危为机 看国美的“狙疫”新生战

　　疫情催生新转机，但凡是摧不毁的，必有绝地反击之音。

　　伴随着政策利好，线上直播、社群等营销风口的催化，新型消费之火被点燃，经济活力逐步恢复到了正常水平，只不过这一次是将零售360度的从线下融合进了线上。

　　“国美线下门店受疫情影响还是挺大的”，在做客央视网大型“云录制”财经特别报道系列节目《经济战疫·云起》第四期中，国美零售控股总裁王俊洲在阐述国美抗疫的时候向主持人说道。正所谓山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。在遭遇传统线下门店成为“空客胶囊”之后，国美顺势而为号召全体销售员工转向线上直播，加速线下线上融合，以此来进行抗跌企稳。

　　不试不知道，一试效果还挺好。

　　国美大连分公司员工用直播，一天卖出去1000多万。

　　国美总部负责采购的总经理做直播，三个小时卖了一个多亿。

　　5月1日晚，在“央视Boys”和国美零售控股总裁王俊洲的加持下，央视新闻与国美零售进行了一场以#为美好生活拼了!#为主题的超级直播。直播3小时，共吸引了超过2358万人次观看，抖音直播实时热榜排名第一，总销售额达5.286亿元。

　　线上直播带来的指数级销售势能，几乎超越了以往同期店面销售额的几十倍。这种巨大增幅的喜悦不仅带来了全体员工们复工的积极性，更是让国美找到了“狙疫”新生之匙。

　　在我看来，这不是偶然的，而是必然的。因为当大家都在聚焦电商领头羊之争时，国美其实一直在默默通过互联网工具进行煅造融合，提升内功来驱动自身竞争力的再生长。

　　在此期间，据说好多国美销售员工都是第一次直播带货，为什么会取得如此傲娇的业绩呢?我认为有以下几点。

　　一、直播+社群+联手竞对平台 为国美带来了精准的多维度客流

　　疫情期间，当国美高层号召全体销售员工转到网上直播带货时，等于无形之间编织了一张全国直播销售矩阵网。这个直播矩阵与线下门店不一样，它不分区域，在上班期间完全可以实现同步共振直播，这种直播带来的营销冲击波对国美来说不仅仅是新增客流的提升，而且还能增进用户对国美品牌的市场认知度。

　　再加上国美目前拥有的超过16万个社群，几乎每个门店都有十几个群，可触达5000万用户。如果产品降价幅度诱人的话，通过社交关系链吸引来的新增客流量也是巨大的。

　　除此之外，国美还入驻了京东和拼多多，拼多多还对国美进行了战略投资。这就意味着在牵手之后，双方客流规模会进一步提升且会呈现多维度之势。内外交叉带来的全域结构性消费客流，不仅提升了国美品质产品的渗透度，增强了其市场深度和宽度，更重要的是为国美平台实现销售到服务的战略方向转变，提供了优质的数字化基础资源。

　　二、差异化与精准化的双轮驱动 煅造国美产品消费在市场的核心竞争力

　　众所周知，国美在家电领域耕耘已久。让我最认可的是其不再独立销售某家电产品，而是转换成为用户提供整体解决方案。

　　国美这样主要是基于三个背景，第一是中产阶级和95后用户越来越多，他们对价格不再斤斤计较，而是需要商家带给自己一套高效的品质生活解决方案;第二是国美成立33年，其在整合头部家电品牌方面，供应链和市场话语权强，能够形成性价比更高的解决方案;第三是走市场差异化路线，形成自己的核心竞争力。

　　正因为这种差异化的运营模式，使得国美销售员在直播带货的时候，不仅俘获了众多追求品质生活用户的心。更重要的是通过其专业技能的输出，最大程度促进了消费转化率。

　　毕竟不同于网红带货，表面上看起来啥都懂，但是经常翻车，效率极低。国美零售总裁王俊洲表示：以后国美直播带货，尽量以公司内部人为主。

　　当然，除了在产品运营独居“国美特色”之外，在拼多多战略投资后，国美将借助拼多多成熟的数字化运营解决方案，依靠自身强大的供应链实力，联合头部品牌商，以双方消费大数据为基础，面向用户提供首发新品、C2M定制产品等增值创新服务。

　　这样不仅可以提升平台产品对外的精准抓手能力，增加用户选择的宽度，而且还可以加持国美产品消费在市场的核心竞争力，为国美跨入新消费时代奠定数字化的市场洞察力。

　　三、自营物流与专业化的售后服务 让后端服务具备市场长期主义

　　疫情期间，许多电商平台因为没有自己的物流体系，导致用户购物体验严重下降，最终影响市场营收。但国美借助于旗下自营物流体系，可以说完美承载了线上直播带货掀起的消费洪流。这种无缝对接的物流体验在疫情期间可以说是高光了一把，经此一疫，相信国美在用户心中的品牌认知度会呈现指数级增长。

　　当然家电并不是送货到家就行了，它涉及到安装以及长周期的售后支持。国美以前的策略是以线下门店为辐射点，通过专业人员上门服务完成操作。但在新消费时代下，国美或将线下门店改造成各种产品体验场景，通过线上引流，线下体验的方式完成基于用户需求导向的商业价值释放。

　　除此之外，国美还会建造规模化的社区店，离用户更近，通过小而美的触角方式辐射门店3-5公里，高效的完成用户产品的全生命周期管理服务。此前，在华为P40手机首发当晚，一位用户不到20分钟就拿到了自己下单的手机，原因就是她所在的社区就在国美门店的附近，国美店员变身快递小哥，直接把商品送到了她手中。

　　基于2600多家门店的网络体系，国美这样做的好处是可以让后端服务市场更具长期主义，也侧面反映出国美从销售模式战略转向服务市场的决心。

　　综合上述种种迹象，国美已经不再是原来的国美，按照我的理解来看，国美目前已经步入了3.0阶段。

　　1.0阶段是传统家电大卖场阶段。这个阶段的国美通过合并兼收，大规模开店，与品牌商搞好关系，在互利共赢的背景下，既实现了不错的市场营收，也奠定了国内家电零售市场领头羊的地位。

　　但随着互联网时代电商的逐渐兴起，国美开启了2.0阶段，即触网大力发展O2O模式。这个时候的国美不仅全面拥抱互联网，进行产业链条和运营链条的数字化建设，而且还走出了自己的市场特色差异化之路。比如前面提到的为用户提供整体解决方案和线上下单线下门店自提等服务。

　　伴随着移动互联网浪潮的到来，国美顺势而为，开启了3.0阶段。这个阶段的国美一改自我作风，践行开放之策，先后入驻京东和拼多多。除了在资源上彼此互补提升商业营收增量之外，更重要的是国美在运营上实现了数字化重构，为其实现零售新基建奠定了扎实的发展基础。当然在社群和直播等营销模式和后端专业服务的带动下，国美算是实现了“到店、到家、到网、到群”的多元化零售模型。

　　笔者认为，3.0阶段与其说是国美在特殊环境下的自救，不如说是对自身未来发展的全新定位。通过横向联动业界同仁，共建全域数字化消费数据池;纵向对外联动品牌商家进行产品创新，对内提升优化服务标准，改善用户体验。最终形成全新内核的国美，一个充满数字化商业弹性的国美。

　　“狙疫直播”对许多国美人来说虽然是第一次，但却取得了不错的市场反响。相信在经历了市场的横纵联合之后，国美的新故事才刚刚开始。