人力资源变革管理：超越Kotter模型
哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter）开发了可能是最具影响力的变革模型。但是，经验丰富的变革管理专业人员通常对模型不满意。我们将探讨Kotter模型的优缺点，以及人力资源专业人员如何仍然可以使用它来管理组织中的变革。
一、Kotter模型
约翰·科特（John Kotter）的著作《领导变革》（Leading Change，1996）应该出现在每位人力资源专业人士的阅读清单上。Kotter在一个简单的八步模型中总结了他的变革方法，如下图所示：
这是易于理解的并且提供一张地图来指导人力资源专业人员渡过变革项目的路径方法，也是人力资源专业人员应该知道的那些模型之一。
请注意，该模型如何暗示你直到项目中途才真正开始进行任何变革（例如，第5步：使人们能够根据愿景采取行动），这是一个聪明的见解。如果你在组织准备就绪之前尝试进行变革，那么将会产生很多可以避免的阻力。
二、对Kotter模型的思考
在开始对Kotter模型进行批判之前，我们要公平地对待它，并认识到许多问题都来自人们如何使用该模型。让我们看一下经验丰富的变革管理讲师Geoff Matthews在模型中看到的六个缺陷：
1、错误的紧迫感
第一步，马修斯（Mathews）对Kotter模型的最初关注是正确的：营造一种紧迫感。他讲了一个案例：来自北海一个石油平台上一群男人的真实故事。他们做出了非同寻常的决定，一起走向高台跳入了下方冰冷的海水中。是什么推动了这一非凡的举动？是因为石油平台着火了。
对于经理来说，描绘出如果没有变革将会发生的可怕画面，可以激发对变革的支持，这可能会令人兴奋。但是，产生恐惧也会产生压力甚至瘫痪。如果每五年左右只有一次变革工作，那可能没问题。如果变化是频繁的（并且确实如此），那么这种对恐惧的反复呼吁就会使人们失望，冒着炒掉你赖以成功变革的人的风险。
激发紧迫感的另一个弊端是，如果过分紧迫，人们就会变得愤世嫉俗。领导者将失去信誉。是的，对流程的变革可能很重要，如果不能在本季度内完成该组织将陷入困境的信息，那就简直是难以置信。
最好说第一步是营造适当的紧迫感。帮助人们理解为什么变革是必不可少的。说明此变革的优先级与要求员工执行的所有其他紧迫事项的关系，以及组织将如何支持他们进行此变革。
2、暗示变化过程是线性的
该模型意味着你只需要依次完成这八个步骤，你将获得组织中已制度化的永久变革。马修斯警告说，在实践中，事情不一定会那样解决。
也许你走到了创造短期胜利的第六步，只是发现愿景不完整，或者在指导联盟中需要其他利益相关者。届时，你将循环回到这些较早的步骤，然后重新开始。
也有可能需要快速获胜（第六步），以便获得指导性联盟的支持（第二步）。换句话说，你可能会在步骤之间跳来跳去，而不是以线性方式跟随它们。
请注意，这些步骤仍然是有用的事情。问题是，如果变革负责人试图遵循模型中列出的线性顺序，他们可能会遇到麻烦。
3、假设变革是开始和停止
最早的变革模型之一是Kurt Lewin的“取消冻结-更改-重新冻结”模型。它假定组织是一个稳定的地方，它经过变革然后又恢复为稳定的地方。Lewin的模型嵌入了Kotter的八个步骤中，第一步都是准备所需的更改-取消冻结，更改的中间步骤，而重新冻结的最后一步是将更改制度化。
Matthews指出，这意味着随着业务和其他条件的变化，任何给定变革的参数可能会发生变化。结果，愿景，指导联盟，沟通等等可能更加动态。从某种意义上说，你永远不会真正完成一个步骤。在VUCA世界中，你必须将所有球都悬空，因为在响应中变化可能必须更加灵活。
4、假设一次只有一个变革
与变化是动态的想法密切相关的是，它也是连续的。如今，很少有组织一次变革一项。更可能同时发生多个变革。在一项变革结束之前，其他变革正在进行中。
即使你正在形成紧迫感，其他五位经理仍在忙于告诉员工，他们的变革比你的变革更为关键。即使你正在发送有关变革的明确沟通，员工也发现他们的收件箱中充斥着有关许多其他变革工作的明确沟通，他们甚至可能没有时间阅读你发送给他们的内容。
同时管理多个变革计划意味着变革领导者需要协调努力，以确保他们不会压倒员工，并且这些变革不会出于交叉目的而起作用，高级领导者必须在特定时刻决定哪些程序具有优先级。
最后，变革管理流程比Kotter模型要混乱得多。
5、Kotter模型的自上而下的本质
Matthews指出，Kotter模型暗示着变化主要是由高层推动的。底层假设是一个能够准确预见需要发生的事情并安排变革的领导者。这导致两个问题：
①它完全忽略了从组织底部冒出来的行动和想法所推动的积极变化。假设你想要一个能够持续有效地应对多种变革挑战的组织。在这种情况下，你需要找到方法以从组织底部支持这种冒泡的计划，对Kotter模型的过度依赖会使你对这一点视而不见。
②它产生了过分的自信，即由领导者的愿景最初定义的所需更改是正确的。这可能导致变革管理项目忽略项目进行中产生的见解，进而导致失败。
这两个问题并不总是存在。但是，它们经常存在，足以使人们警惕对Kotter模型的过度依赖。
6、抵抗是非理性的假设
通常与Kotter模型相关的另一个隐藏假设是，对变化的抵制是非理性的。它假定员工不愿改变，而领导者由于其卓越的洞察力而看到组织转型的必要性，因此必须找到一种方法说服员工加入。
员工抵制变革，而这种抵制是非理性的，这是事实。例如，如果你为员工提供了从繁琐的纸质费用表转换为简单的在线费用表的机会，则你希望许多人会接受这种变化。如果他们不接受变革，那可能是因为他们在技术上不认同这种方式，领导者可能没有意识到在线流程中存在的问题。
马修斯建议，变革领导者至少应该假设，员工抵制变革很可能是合乎逻辑的原因。在迫使员工采取变革之前，请确保你了解他们的原因。
三、为什么在Kotter变革模型中存在这些缺点？
Kotter博士是一位经验丰富且明智的教授，那么为什么存在该模型的缺点？根本问题是，变化的现实过于复杂，无法在任何整齐的模型中显示出来，一个更复杂的模型将很难解释，也不会流行起来。
还应该记住，该模型是在许多组织经历重大的自上而下的变革（例如并购和业务流程再造）时出现的。因此，那时对领导者来说是有意义的。但是，当今变化（例如数字转换）的性质通常是不同的，因此需要更多的参与和试验才能使它们成功。
四、怎么办？
仅仅因为模型存在缺陷并不意味着它就没有用。你会看到，大多数问题是由于领导者从字面上太过采用该模型而引起的。相反，应将Kotter的模型理解为一系列建议，而不是遵循的固定方法。你应该将线性的步骤顺序看作是教授模型的有用方法，而不是预测变革项目的实际发展方式。如果模型不适合你的变革，则可以忽略该模型的一部分。
使用Kotter模型的最佳方法是核对清单，你可以将其视为领导变革计划时应考虑的八个问题，清单是一个很好的工具。如果我们将模型视为检查清单，那么如果一无所获，我们将从模型中受益，同时避免陷入陷阱。
五、人力资源在变革管理中的作用
首先，我们应该认识到，所有经理无论其职能如何，都应该对变革管理有一定的了解和技能。但是，组织中的谁应该是变革方面的专家？人力资源是具有最深的理论了解变化的功能，从某种意义上说，它是卓越的中心。
假设人力资源拥有这种专业知识，那么它可以在支持变革中扮演多个不同的角色，有可能：
变革管理团队的积极成员
领导变革的经理的教练
提供变革管理培训
帮助建立组织遵循的变革管理流程
当然，人力资源主管必须能够领导人力资源职能的变革。
除非你的组织非常庞大，否则不会有专门从事人力资源专业人员的工作，他们会改变人们专门从事招聘或学习的方式。取而代之的是，除了他们的其他专长领域之外，很可能是人力资源领导层和一些HRBP。