想改变员工？首先要懂员工
用户研究，想必已为人们所熟知，这是工业向服务业变革后的产物。精准定位市场需求，了解用户的消费习惯、心理等，找到用户的痛点，竭尽所能使企业开发的产品能获得用户的青睐，有时卓越的产品甚至会改变一代人的行为习惯，例如谷歌搜索引擎，其蕴含的技术洞见——利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果，彻底改变了网民搜索信息的方式，且逐渐成为人们上网不可或缺的工具，而这就是对于用户需求的洞见所带来的革命性创造。这也是用户研究这一行当诞生的缘由所在。
消费者或市场需求是组织前进的方向和动力，在此基础上创造卓有成效的产品，才算得上是为社会做出贡献。这便是当下商业社会的运作逻辑。在如此背景之下，真正能为企业创收的必然只能是与用户打交道的员工了。员工为用户提供的服务，将在极大程度上影响用户对组织的黏度。因此从人力资源管理的角度来看，与用户研究这一行当似乎是八竿子打不着边的关系，然而员工与用户之间的关系却不得不引起组织管理者的重视。
套用唯物史观的结论，人民群众才是历史的真正创造者。在如今的组织中，员工的作用同样举重若轻，尤其优秀的人才在很大程度上将决定组织发展的命运。传统工业时代的管理模式，将逐渐被人诟病，成为组织发展的桎梏，员工越来越注重工作体验、职业发展等提升个人的机会，而管理者必须顺应时代发展的趋势，使得组织善用智力资本，在洞察员工需求、动机的基础上提供相应的服务，使他们真正能在发挥自身价值的同时，带动整个组织的腾飞，不至于被时代淘汰。
《如何改变员工行为》一书明确指出两条关键原则：关注组织所期望的员工行为、设计相应的工作环境去促发这些行为。通常人们会认为，若要改变员工行为，只要制定相关规章制度，加以执行便能顺理成章地改变员工行为，为己所用。显然这是典型的工业时代的逻辑，以组织的需要为出发点所推行的规章制度忽略了员工的感受，若在当下，遵循旧例，大抵会让员工有受到限制的感受。因此，在以智力资本为核心竞争力的时代，必须以员工的体验为出发点，同时与组织战略目标相结合，去设计相应的举措。那么，在员工的需求和组织所期望的员工行为之间找到平衡点，是设计、考量一项举措的前提，当然也是一门艺术。人力资源管理者该如何精准定位员工需求和动机，在此基础上提供相应的服务来引导员工的行为以期获得预期的回报。
访谈法
访谈法，顾名思义就是访员与被访者面对面的交谈，以此获知被访者的心理和行为动机，将作为客观研究问题的资料。这一方法已被广泛运用在社会科学的研究中，与数据研究不同，访谈法兼顾到了人性的复杂及伦理道德，企图深入探究人们行为背后的真正动机。比起定量研究，这样的方法显然更费事费力，但从中收获的材料却弥足珍贵，帮助研究者能更深入洞察事务背后运行的规律。那么若要探究员工的心理和行为动机，人力资源管理者也可以尝试这一方法，只有在了解到了员工的心态之后，在此基础上加以引导，才能获得组织期望的效果。
作为零售业的翘楚，家乐福同样饱受基层员工流失率居高不下的苦恼，这对任何一家希望发展壮大的企业来说都不是件好事。家乐福华南区针对这一问题，便采用了与访谈法类似的座谈会，以此了解员工心态，从源头来避免不合理的离职。访谈对象是中基层的员工管理者，他们是基层员工的直线领导，基层员工每天与他们的接触最多，因此中基层管理者的管理风格将极大影响基层员工的敬业度。
在座谈会中，家乐福了解到中基层管理者对于基层员工的态度和看法，并巧妙地向他们传达他们作为中基层管理者的重要作用，是上通下达的节点，同时他们对基层员工的关怀将对员工的留任起到重要的作用，并能为企业发展节省成本。由此，中基层管理者似乎豁然开朗，意识到自身的重要性后着重与基层员工建立关系，进而大大降低了家乐福华南区基层员工的流失率。总而言之，人始终还是渴望得到他人的关注，员工也不例外。他们的心声应该被听到，而人力资源管理者若能在这方面擅于洞察，巧加引导，将事半功倍。
大数据分析法
访谈法作为一种定性研究方法，其所花费的时间和精力是比较多的，通常在研究对象比较多的时候，要访谈每一个人基本上是不可能的，也不科学，而从中所挑选的几个被访者进行访谈，也很有可能产生偏颇，不能顾全到整体研究对象的动态。那么此时定量研究方法就该派上用场了，通过搜集研究对象的数据，进行统计分析，以此来描述、评估预测研究对象的心理、行为。如果在员工众多的企业，访谈法实施起来有困难，大数据分析的确是一个不错的选择。
幸运的是，我们这个时代的技术进展使得数据分析越来越智能化，可以进行精妙的员工行为分析。作为国内互联网三大巨头之一的百度，组建了面向智能化管理的专业复合型团队——百度人才智库（Baidu Talent Intelligence Center），该智库搜集了超过10万名内部员工数据（离职+在职）及大量外部公开数据，以此为基础，构建了人力资源相关模块的预测及分析模型，大大节省了人力资源管理的工作量，也使得人力资源管理更加及时和客观。举个例子，关于离职预测与分析，通过收集公司内外部的数据，包括来自社交媒体和互联网的舆情信息和文本，TIC建立了包含经济、职业发展和个人家庭原因等数百个动态特征的90天离职预测模型，预测准确率达到了90%以上。
例如，在一项2015年的离职预测中，人才智库分析出了离职指数最高的前30名员工，3个月内其中29人向人力部门提出了离职申请。相应地，TIC还能计算出员工的离职影响力有多大，并分析出离职的各种原因。如果离职指数高的员工达到一定的重要程度或者不可或缺，且离职原因在公司可控范围内，百度就能够及时进行干预，采取适当的激励挽留手段，进而达到“知己知彼”，随时掌握员工心理动态的效果，采取预防措施，避免不良后果的产生。
及时反馈
访谈法及大数据分析法可能更多地被用来预测员工的行为，那么当事件已经发生，该如何处理才是真正考验人力资源管理者的时候。IBM曾一度禁止员工报销Uber之类的共享车费用，其认为共享车对员工来说存在一定的风险，例如权责不明、司机的资质不清等。员工大为不解，但也只能按规矩办事。直到一名员工在IBM内部的员工平台Connections上慷慨陈词报销共享车车费，“明明IBM在从事向消费者推广交通方式的变革，却偏偏不鼓励自己的员工乘坐共享车”，事情开始有了转变，取缔禁止报销共享车车费获得了越来越多的员工的支持，而在平台上的浩大声势成功吸引了IBM高层和人力资源管理者的注意。人力资源管理者立即通过了员工的请愿，不在禁止员工报销共享车车费。IBM人力资源副总裁Diane Gherson及时表态，称赞了员工通过平台陈述己见的行为，使得高层及时了解了员工的动态，得以调整政策，及时施行新规，平息了此次风波，而高层及及时反馈也在员工中成为一段佳话。
不得不说，新技术的发展大大丰富了人们处理事务的方式以及效果，互联网平台的流行也使得员工与组织的沟通更加自由开放，与此同时，人力资源工作者绝对无法置身事外，必须顺势而为，利用好新技术、新平台对员工言行的洞察，当员工的反馈以迅雷不及掩耳之势传递给管理者时，人力资源管理者必须有条不紊及时采取应对的策略，解决员工的困惑，成为掌握局势主动权的那一方。
兵家常言，知己知彼，百战不殆。当然，员工与组织的关系并没有如此紧张，但这句古话所蕴含的道理值得思考。洞察员工的心理、行动，了解自己的期待和愿景，在平衡两者的基础上，引导员工的行为向更有利于实现员工个人价值和企业整体价值的方向上发展。