克服领导力四大挑战，鲍威尔留下的18条经验！
导语
据美国CNN当地时间18日报道，美国首位黑人国务卿、前美军参谋长联席会议主席科林·鲍威尔因新冠并发症去世，享年84岁。
科林·鲍威尔上将是一位聪明而又多才多艺，且有风度的人，他是美国参谋长联席会议的首位非裔主席，并被布什总统任命为国务卿。他是有史以来最有权势的非裔美国人。作为一名四星上将，鲍威尔获得过两枚总统自由勋章。
他创作了畅销自传《我的美国之旅》和《我赢定了》，后者在2012年5月一经发行就登上了《纽约时报》的畅销书榜，这本书揭示了那些经验是如何塑造了他一生以及他的事业。作为一个精心设计和阐述美国在世界舞台立场的人，鲍威尔对稳定动荡世界的努力以及将不稳定地区转变为社会和文化繁荣地区所需的外交和领导技能提供了深刻见解。
在最近为Vistage社区的独家演讲中，鲍威尔分享了关于建立信任、发展下属、仆人领导力和高风险决策等领导力经验，这也是鲍威尔给世界留下的最后的领导力忠告。
来源 | Vistage Peak Performer系列 演讲
正文 | 5553字
阅读时长 | 约11分钟
我会一直尽最大的努力，利用给我的机会尽我所能。
鲍威尔从21岁开始了军旅生涯。他在从军35年期间，军队送他去学校，还有6年以上的专项教育。这是一笔相当大的投资。
他没有让人失望，“必须跟上节奏，不仅要跟上进度，还必须不断提高自己”，这是他坚信自己要做的。
当他想上大学时，军队送他到华盛顿大学。他问：“我会学到一些外交政策之类的东西吗？”得到的回答是：“不，我们要送你去学习计算机知识。”作为一名军官读研究生课程，鲍威尔的平均成绩是A。只有一个B，他坦言，因为在那节课上做得不好。
鲍威尔把他的领导力归功于在军队所学到的经验教训，特别是军队对他所投资的教育。在所有的机会下，他致力于达到最好的自己，尝试新的体验，在任何情况下都发展自己。关于建立信任，鲍威尔有以下建议：
∎ 不断观察表面之下的现象
“如果它没有坏，就不要去修理。” 这是自满、胆小怕事者不作为的借口。这种心态就是假设今天所呈现的情况将以一种整齐、线性和可预测的方式继续下去，但这纯属幻想。在这种文化中，你会发现没有人在问题出现时主动采取措施解决问题。我的建议是，不要投资这种人领导的企业。
∎不要有刻板印象，不要追求最新的管理风向。情况决定哪种方法最能完成团队的任务。
总是不停从一个方向快速转换到另一个方向，会导致团队混乱，降低领导者的可信度，盲目追随某个特定的方向，又会导致思想和行动的僵化。有时，速度比质量更重要。有时，强硬且无理由的指示比参与式讨论更合适。有些情况需要领导者密切关注，有些情况则需要领导长期放松管控。领导者尊重他们的核心价值观，但在执行这些价值观时可以很灵活。他们明白管理技术不是魔法咒语，而是能在恰当的时候使用恰当的工具。
∎ 选人参考：智慧、判断力、预测力、洞察力、忠诚、正直、精力、动力
我们在招聘时是否经常利用这些属性？通常情况下，我们更看重简历的长度、学位和之前的头衔，从而忽略了它们。简历中，那些过往职业描述似乎比候选人当前的成就是什么、他们明天能做出什么贡献、或者他们的价值观与公司的价值观是否相符更重要。你可以很容易地培养出一个聪明、愿意接受业务基础知识的新手员工，但要培养出一个正直、有判断力、精力充沛、有平衡能力和做事动力的人则困难得多。优秀的领导者在招聘阶段就会做好对自己有利的准备。
通过授权和透明度、建立信任
除非你告诉我你真正相信什么，否则我对你来说毫无用处。
当某次重要的晋级机会出现时，军队并没提拔鲍威尔，而是选择了同级别的其他人。一度，他只是向和他汇报的高级军官说他自己想说的。他反思，应该听那些高级官员说实话，让他们知道“有一说一”在他这儿不是冒险。同时，他还有意识地去听基层领导者怎么说，“因为他们更了解地面儿上的事情”。
有一次，作为国务卿的鲍威尔要陪同总统去墨西哥，他需要选两人向总统汇报此次出行计划。
在一次早会上，他的部下们隆重策划此事，从安排高级的助理国务卿，到彩排、PPT演示等等，但这些都被鲍威尔否决。他甚至玩笑说：“你要是敢带着PPT来，我发誓会杀了你。”
最后，他选择两名年轻的“无名小辈”去向总统汇报。两个年轻人见到了总统，并成功的完成了汇报，这让他们非常兴奋。后来有人问鲍威尔，这一切是为什么？他回答：“无条件的绝对的信任！”而后，整个部门的雇员，都因此获得了“我也能直接向总统汇报”的自信。
关于发展下属，鲍威尔有以下建议：
∎ 负责任有时意味着会让别人不爽。
优秀的领导者需要对团队的待遇负责，这意味着有些人会对你的行为和决定感到愤怒。如果你是一个正直有担当的人，这就不可避免。试图让每个人都喜欢你，这是懦弱的表现；你会躲避艰难的决定，也会躲避和那些需要面对的人进行对峙，你更会躲避根据不同的表现提供不同的奖励，因为有些人可能会因此而沮丧。讽刺的是，通过拖延的方法不做艰难的选择、尽量不让任何人生气、无论贡献如何都对每个人“友好” ，那你最终会激怒组织中最有创造力和生产力的人。
∎ 不要被专家和精英所迷惑；专家拥有的数据往往多于判断。
精英们有可能是“近亲繁殖”，以至于他们中会有“血友病患者”，因此一旦他们被现实世界所伤，就会流血而死。小型公司和新成立的公司没有时间等待专家做出详尽分析后再行动。他们也没有钱去雇佣那些精英人士。总裁有时候一边亲自接业务电话，一边自己开着车；工资表上的每个员工都要让老板看到自己的生产效能和做出贡献的最低成果，不然他们就成为离职员工。来自象牙塔的政策往往对那些真刀真枪干活或者为公司带来收入的人产生不利影响。面对这些趋势，真正的领导者应当警惕。
∎ 组织并不能真正完成任何事情，努力的成败取决于参与其中的人。
身处以“智慧”为基础的经济环境中，你最好的资产是人。我们经常听到这种说法，以至于这句话已经变得非常老套了。但又有多少领导人真正做到这一点呢？很多时候，人们都认为自己是一颗棋子，任由上级领导摆布，这或许解释了为什么那么多高管把他们的时间都花费在业务交易、组织重构以及最新的管理趋势上。那么，又有多少高管致力于创造环境来吸引、留住那些最优秀、最聪明、最具创造力的人，更重要的是，如何让真正优秀的人施展才华？
认识一线员工的价值
我可以在5分钟内找出一个准将，但要换100匹马可不容易。
鲍威尔认为他的首要责任是照顾他的队伍，并坚信下属应该得到领导人所能给予的最好的。
他喜欢讲林肯总统的一则故事。某一次，林肯去了在城北的乡下，在那里有个电报机，他不仅得到更多放松，还得到了来自电报员的第一手信息。
突然电报响了，电报员把它写下来，然后转向林肯总统。 他说：“抱歉，总统先生，这可不是个好消息。”
总统说：“有什么问题吗?”
电报员说：“联盟军刚刚突袭了，他们已经俘获了我们一个准将和一百匹马。”
“上帝啊！”林肯摇了摇头：“我可不想失去100匹马。”
报务员说：“那准将呢？“
总统说：'我可以在5分钟内找到一位准将，但找100匹马却不容易。'
这让鲍威尔受到很大的启发。他认识到，照顾好跟随一线士兵是一种使命：“你必须永远记住，这是你的首要责任。”鲍威尔常对他的将军说：”不管你们哪个升职了，士兵才是唯一算数的人。“
关于公仆式领导力，鲍威尔有以下建议：
∎ 士兵不再给你带来麻烦之时，就是你无法再领导他们之日。
如果把沟通当作一种试金石，那么大多数CEO都将以失败告终。第一，他们为向上沟通设置了太多障碍，以至于让那些等级较低的人认为：向领导寻求帮助的想法是非常可笑的。第二，他们培养的企业文化通常将寻求帮助定义为弱点或失败，因此人们掩盖自己的差距，组织也随之遭受损失。真正的领导者表现得平易近人。他们关心下属的努力和他们所面临的挑战，即使他们对自己是高标准严要求。如此一来，他们便能创造一种分析问题而非互相指责的环境。
∎ 不要忽视细节。当每个人的头脑都变得迟钝或分心，领导者必须加倍警惕。
战略的意义就是执行。世界上所有伟大的想法和愿景，如果不能迅速有效地实施，就毫无价值。优秀的领导者能够开明地委派和授权于他人，但他们更关注细节。领导力缺失的人，甚至常常自夸为“远见家”，都会认为自己是“掌控”操作细节的人。但实际上，相互矛盾的是，优秀的领导者懂得：被强迫执行的惯例将导致从众和自满，这反而会让每个人的头脑变得迟钝。这就是为什么即便优秀领导者就算已经非常关注细节，但还是不断鼓励人们挑战执行过程中的问题。领导者的工作不是做组织建构者，而是做组织拆解者。
∎ 组织结构图和花哨的头衔几乎毫无价值。
组织结构图是一张静态、过时的照片，而真正的工作环境应该像你周围的外部环境一样充满活力。如果人们真的遵循组织结构图，公司就会倒闭。在运营良好的组织中，头衔毫无意义，充其量只是一种赋予了发号施令和诱导服从能力的官方地位。真正的领导力是影响和激励人的能力。你有没有注意到？人们会把自己托付给那些在公司里没有什么权威，但却拥有活力、动力、专业知识以及对同伴和产品真正关心的人。反而言之，那些不具备领导力的管理者，可能拥有与高层职位带来的特权和荣誉，但除了能让最低限度的标准得到最低限度的遵守，他们对其他人几乎没有影响。
∎永远不要让自我太接近职位，否则当职位消失时，自我也随之消失。
创新总是被那些固守着自己熟悉领域和职责的人扼杀。很多大规模企业衰落的重要原因之一就是，经理们不会挑战旧的、舒适的做事方式。但真正的领导者明白，当今时代，公司每一个岗位都在逐渐过时。正确的反应是在现有的工作方式被淘汰之前，先自我改变。高效的领导者会创造一种氛围，人们的价值取决于他们学习新技能和承担新责任的意愿，从而不断地重塑工作方式。绩效评估中最重要的问题不是“自从我们上次见面以来，你的工作表现如何?”而是“你对工作做了多少改变?”
互相信任和建立信心
领导力是一门艺术，它能完成管理学所说的不能完成的事情。
冷战结束后，有一些其他的战斗和冲突接踵而来。鲍威尔领导的军队有210万人，作为参谋长联席会议主席，他必须做出裁军的决定。“现在我必须弄清楚如何去做。我必须做的是让所有参谋长都参与进来。”
在只有6个人的会议室，他对大家说：“我对任何事情都没有指挥权，我不会命令任何事情，我所做的一切都必须得到国防部长或总统的批准。”
鲍威尔必须考虑如何削减军队。比如，空军得拆掉一半飞机，海军陆战队要减少他们的人数。但这对分管的参谋长来说，是非常艰难的决定，甚至无法开口。
鲍威尔将军最后告诉他们：“如果有问题，我来负责。”
在向国防部长提出建议时，鲍威尔接受了各级问责，包括对影响每个部门的决定负责。在追究责任时，鲍威尔帮助参谋长们保护了他们的关系。
要以明智的方式做出艰难的决策，并让关键利益相关者共享并理解决策及其结果，信任和信心至关重要。
关于高风险决策，鲍威尔有以下建议：
∎ 不要害怕挑战专业人士，即使是在他们最擅长的领域中。
向专业人士学习，观察他们，寻找他们，并把他们当成导师和伙伴。但请记住，即使是专业人士也可能在学习和技能方面趋于平庸。有时候，他们也会变得自满和懒惰。领导力的塑造不能从盲目信服任何人中获得。施乐公司(Xerox)的领导者巴利.兰德(BarryRand)说对了，他警示公司的管理者：如果你的下属中有一个整天溜须拍马的人，那么你们中肯定有一个人是多余的。优秀的领导力鼓励每个人的进步。
∎ 不去尝试的话，你永远不知道自己能不能成功。
大家都知道这句话：“得到原谅比得到许可容易。”确实如此。优秀的领导不会等到获得上级许可才去尝试。他们是谨慎的，不是鲁莽的。但他们也意识到在大多数组织中存在的一个事实：如果你向足够多的人征求许可，你不可避免地会遇到一些人——这些人认为自己的工作就是说“不” 。所以这个教训告诉我们，不要问。低效率的管理者通常认为：“如果没有明确地告诉我'是’，我就不能做。”但优秀的管理者则相信：“如果没有明确地告诉我'不’，我就能做。”这两种观点有天壤之别。
∎ 伟大的领导者都是伟大的简化者，化解争论、辩论、怀疑，提供人人都理解的解决方案。
高效的领导者能理解KISS（Keep it Simple,Stupid）原则，即保持简单、保持愚蠢。他们清晰生动地表达目标和价值观，以此推动日常行为准则，并在发生冲突时做出选择。他们所倡导的使命和优先级事项，精简且令人信服，而不是杂乱无章、充斥着各种时髦词汇。他们的决策清晰明了，而不是试探性和模棱两可的。他们在行动中表现出严格的坚定和一致性，符合他们描绘的未来图景。结果是:目标明确，领导者值得信赖，组织正直磊落。
∎ 战场上的指挥官总是对的，后方的梯队是错的，除非另有证明。
企业文化的定义往往是反过来的。这就是像Nucor Steel公司（一家制作和销售钢铁制品的公司）、维珍集团把公司员工人数控制在最精简的水平的主要原因之一。又比如在全球资产超过300亿美元的ABB公司，公司核心员工人数不到100人。请把权力和财务责任转移到那些创造价值的人身上，而不是那些计算或分析价值的人。