校长和教学管理人员出现了问题，学校必定出问题

都说“一个好校长就是一所好学校”，一所学校，只有一个好校长是远远不够的，校长能力再强，若没有左膀右臂辅助，必会孤掌难鸣、独木难支。一名好校长再配套上能力超强的业务副校长和教导主任，那这个学校的教学成绩必定是无敌的。

但是当前，分析我们当地学校的校长和教学管理人员，我认为有几个方面出现了问题。

1.上级反复强调落实“四会一核心一章程”，各学校的办学章程、量化考核等制度制定的很漂亮，但是形式主义严重，部分校长管理粗放，落实不到位。

制度是用来管人管物管钱的，不是写在纸上、挂在墙上的。用制度管理人，不用人情管理人是校长应该具备的基本常识。

提倡校长放权，实行扁平化管理。但校长放权不等于放手，特别是教学工作，有些校长安排给分管的就不管不问了，老师们很聪明，看见校长亲自抓的事情，就严肃紧张认真起来，其他管理人员调度的事情，就拖拖拉拉。教学工作，校长是不是亲力亲为，亲自抓，严格抓，效果是不一样的，原来有个说法“老大难，老大难，老大一抓就不难”。

2.有些校长一年到头，忙于应酬，忙于事务，从未到课堂中去听老师一节课，也没有参加过一次教研活动，更没有检查一次业务。老师们到底在在课堂上干什么？下了课蹲在办公室里是研究业务还是不务正业，校长根本就心中没数，也没有心思管理，如何谈提高教育质量？

还有些校长不善于对上交流，对教研室的评价方案不研究，弄不明白不沟通，以至于在下面做了些无用功。

还有些校长统筹协调兼顾能力欠缺，驾驭全局把握大局的能力不强，一旦遇上急事就慌了前爪，顾此失彼，造成摁下葫芦瓢起来，影响了教学主业的开展。

3.有些学校的常规管理分工不明确，责任不到人，导致该落实的事情互相扯皮。各位校干负责的工作也没有严格的考核标准，而且不能以制度规范教师的备课、上课、教研、检测等行为，以致教体局下来视导了，学校的过程性管理材料和教师的业务材料拿不出来，即便摆出了一点点，也是临时补上的。

4.每年的评优树先，总有一些伤害老师感情的事件出现，就是因为学校没有一个合理的评价尺度，也不按照教职工量化考核方案执行，导致教师嘟嘟囔囔，意见很大，甚至有学校因评优不公平，出现校干、老师撂挑子的现象。有些学校用评优指标来送人情，谁找的急就给谁，这很不合理。群众的眼睛是雪亮的，校长一定要用合理的制度去管人，尽量一碗水端平。只有老师们心服口服，才能凝聚起干事创业的正能量。

二、教学管理人员的问题，对待业务工作标准不高，要求不严。

1.有些学校的教学管理人员缺乏干事创业、勇于作为的底气和胆量，工作等靠捱，不积极主动，参谋助手作用发挥得不好，校长不发话就不干工作，而且思想认识偏了，认为所有工作就是给校长干的，模糊了作为一个教学管理者的职责，觉悟高的校干，应该是不管校长安排不安排，该干的工作主动去做，该指导的业务主动去要求，还要主动给校长建言献策。

2.有些教学管理人员职业倦怠明显，晋上职称了就万事大吉，不思进取，占着位子不作为。《新课程标准》《学科教学建议》等教研室下发的文件，不认真研究，不能及时传达到每一位教师。对待上级安排的教学任务只做“传声筒”，缺乏过程性管理、终结性评价和反思后的改进提升。对待老师们的各项业务活动，不下深水周密策划，提不出标准要求，导致老师们的工作无标准、无参照，盲目随意。学校里的教研活动更是流于形式，有些学校的教科研工作，几乎为零。一个没有研究氛围的学校，很难谈教师业务素质的提升，没有高素质的教师，更谈不上教学质量的提高。

3.还有一些学校业务管理人员，以自己上着主课，非常忙为理由，不去组织学校活动，不去想办法提升教师的业务水平。我们单位大多数业务干部都教着语数外物化生等主要学科，这种精神可嘉，但不是你不组织学校教研活动的理由，业务校长、教导主任一定要找好自己的定位，你的任务你的主要精力是抓学校全局，而不是抓你教的那一个班的一个学科。当然二者兼顾最好。

校长和教学管理人员是学校的龙头老大，起着管理、引领学校发展的作用，如果校长和教学管理人员出现了懈怠、不作为问题，学校的教学工作必定出问题，“兵熊熊一个，蒋熊熊一窝”“将帅无能，累死三军”说的都是这样的道理，只有校长和教学管理人员密切配合起来，才能将一所学校办好，才能让广大的学生受益。