企业三大关键体系
导读本文长度为4600字，建议阅读8分钟。现在实体企业经营很是困难，产品低端处于红海，产品成本下不来，交付速度上不去，利润微薄甚至亏损。
账面上看似赚了一点钱好像都交给库存了，就这样，市场合同还拿不到......
不做，死，做，也死，百病缠身却一筹莫展。
进入这种状态的企业，问题一定是像变了花样一样的层出不穷：产品被用户投诉，新产品上市一拖再拖，供应商关键时候掉链子，员工责任心不强，部门加班靠强压......
企业管理层倾巢出动，今天灭了这个火，明天灭那个火，一年到头忙忙碌碌，到头来还是一场空，瘦身健体在所难免，搞得人心惶惶，仰天长叹却不知何处才是光明？
前几天网上有一篇报道，说浙江一位商人，靠着0.0008元利润的吸管，创出了过亿元的品牌，不仅占据50%的国内市场，而且还占领了30%的全球市场，拥有全球三分之二的吸管专利，成为名副其实的“吸管大王”。
该报道充分说明，只有夕阳企业，没有夕阳产业。
记的任正非说过一句话：企业的核心竞争力不在产品、技术、人才上，在于管理。
现在管理体系很多，也确实都非常重要，但对于实体企业，尤其搞产品制造的，以为最为迫切的是这三个体系，一是集成研发体系IPD（Intergrated Product Development），二是集成供应链体系ISC（Intergrated Supply Chain），三是向奋斗者倾斜的薪酬分配体系IDS（ Income Distribution System）。若没有，也必须有意识地培养和贯彻这个朴素思想，否则，企业生产经营一定会在问题的泥淖中不能自拔，直至消亡。
一是集成研发体系IPD为什么对制造企业这么重要
制造企业以出售产品获取利润为生，产品自然对企业异常重要。
产品是怎么来的，来源于研发部门，生产于制造部门，被销售部门出售并收回账款，从而形成完整的利益链条。
集成就是各个职能的协同，产品研发要始于客户需求，终于客户满意，必须从技术导向型转向客户导向型，IPD主要解决为谁研发的问题。
以前研发人员稍微进行市场调研调研，由于赶时间，一般很快拍板开干，闭门数月，新产品不久就研究出来了，交于生产部门制造，然后让销售拿到市场卖。
结果往往是：生产部门难于制造、装配，销售说价格太高卖不掉，售后部门反馈问题太多，最后研发部门不停地修改版本，若干年以后才消停下来，浪费极大，很多企业就是每天、每年在重复着这个故事。
这个故事华为也曾上演过，1997年以前，年轻的华为工程师们感觉非常良好，软件、硬件信手拈来，为了实现某项性能费尽心思，期盼能够获得科研成果大奖。
但对这项成果转化为商品以后，如何方便生产、方便物料采购、方便维护很少关注，什么成本意识、效率意识、市场意识、质量意识更是淡薄，认为“管理是啰嗦，流程是麻烦”。
1993年-1997年，华为C&C08万门交换机至少推出了10个正式版本，华为也发生过花费十几亿去更换交换机板卡的事故。
售后工程师如天上飞人，赚的一些钱全交给航空公司和酒店了。
公司库房里呆死物料多的吓人。
有个研发人员1个月打了6000元电话费，那可是在1997年，工资才几个钱？
研发人均效率是IBM、思科的六分之一……，等等。
华为曾召开上千人的研发颁奖大会，将呆死物料打包颁发给研发人员，将到处售后灭火的飞机票用相框裱起来奖励给研发人员，让他们时刻看着这些，痛定思痛，痛改前非。
当然不能光靠精神鞭策，任正非认为这种粗放的研发路径已经走进死胡同。
1997年12月美国考察回来，深受IBM科学管理体系的触动，次年邀请IBM帮助华为改进研发体系。
研发项目由单纯研发人员负责，变为产品开发团队负责，产品开发团队由研发、市场、生产、质量、工艺、采购、售后等部门代表参加。
在研发概念、计划、开发、验证、发布环节开展节点评审，这些环节已不是技术评审，而是业务评审，提前考虑上述部门需求。
任何过程中某一代表有异议，项目就有可能不予立项、不予通过、不予上市，而不是由原先研发一家说了算。
产品研发由对产品性能负责，变为对客户负责，对产品最终的市场成功与经济效益负责。
IPD在华为成功落地与任正非密切相关，针对IBM顾问在培训时，好多员工趴在桌子上睡觉，迟到早退现象较多。
任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。
要求华为对IBM的IPD知识，必须做到全盘接受，一点不改，削足适履地学，血淋淋地学！
IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，包括后来推行的IFC、CRM、IT系统、人力资源系统等，30%员工主动或被动离职。
华为1998年花费4800万美金请IBM顾问帮助华为推进IPD管理变革，相当于华为1998年全年利润总额，非常佩服当时的任正非，可谓有壮士断腕的魄力！
变革就像质量管理一样，没有一把手的重视，永远像是贴在墙上的标语口号，永远是“不锐意变革就是自我淘汰”的浅薄说教。
一把手的价值观和管理哲学深刻地影响着企业内部文化基因的形成。
原先研发人员顾虑IPD不适合华为的现象并没有出现，IPD实施3年后效果明显，见表1。
表1 华为推行IPD前后效果对比
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1998年 |
2003年 |
2007年 |
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产品上市周期 |
74周 |
48周 |
36周 |
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产品故障率 |
17% |
10% |
1.3% |
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研发损失占比 |
25% |
6% |
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产品开发能力 |
100% （假定基准） |
130% |
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新产品收益 |
100% （假定基准） |
200% |
二是集成供应链体系ISC为什么对制造企业这么重要
现在企业之间的竞争就是企业供应链之间的竞争，由于社会专业化分工的要求，很少企业能够竖向集成通吃上下游全部产业链，基本上60、70%的物料来源于供应商。
产供之间的协同配合是一个系统工程，属于计划层面和信息层面，所以必须予以顶层设计解决，ISC主要解决产品交付的问题。
ISC追求的是大供应链概念，从客户交付需求始，到让客户满意使用，必须销、产、供紧密配合，三者须有在一条船上的意识，有一起划桨到达同一彼岸的目标，三人成一人，方能做到最佳交付。
很多企业，各个职能部门是路警，是片警，只管一段路，只管一片地，管辖边界留下许多空白。
营销人员拿到用户需求往下一传，没有进一步求证信息的准确性，提前去弄清客户中长期需求更是一种奢求，必然导致生产计划变更频繁，结果一定是做好了不要，紧急插单插不进去，无效产能和产能放空成为常态。
供应商由于狼来了信号太多，库存和紧急交货共存，已经虱多不痒。企业上下打乱仗式的生产交付，项目按时履约交付率不会高，企业内部库存金额不会低，生产组织效率不会高，等等。
必然导致在与市场对手竞争中败下阵来。
在红海行业，大家产品在技术性、成本上都大差不差，实际上拼的就是交付速度和生产效率，这个方面成功企业代表有戴尔、利丰等，失败的企业就比比皆是了。
华为1998年开展IPD体系建设，1999年随即推行ISC，不是任正非没有章法的随意行为，而这一切早已是经过他深思熟虑的。
1997年的华为，需求计划变更频繁无法及时交付产品，采购和订单无法和生产能力相匹配，需求预测和生产计划准确性较低，由于赶工产品质量问题频出，仓储运输部门经常发错货等。
当时订单及时交货率只有50%，而国际业界平均水平94%。
库存周转率3.6次/年，而国际业界平均水平9.4次/年。
订单履约周期20-25天，而国际业界平均水平10天左右。
从后来IBM诊断报告得出华为履约存在六大问题。
一是没有销售和运作计划S&OP，缺乏客户需求引导，订单变更、插单频繁。
二是缺乏研发部门支持，物料清单、工艺路线、工装测具不准或缺乏，生产部门无法形成生产计划。
三是没有一支坚强的供应商队伍，选择、控制不力，没有意识到长期战略采购协议的重要性。
四是生产方式传统，缺乏推拉结合的流水线设计，执行面向库存生产策略，生产组织效率较低，库存居高。
五是参与履约的各职能部门角色和职责界定不清，缺乏协同，信息共享和交流意识不够。
六是IT手段缺乏，MRP II系统数据准确性、及时性不高，没有企业级工作流，靠口、纸、邮件相传。
后来在IBM的帮助下，对标世界先进企业，构建华为自己的供应链运作模型SCOR，针对销售、计划、采购、生产、配送等管理薄弱环节进行了改头换面的变革。
经过5年ISC变革，2003年12月，华为订单及时交货率达到65%，提升30%；库存周转率5.7次/年，提升58%；订单履约周期17天，提升25%左右，一直到2008年，逐步达到国际业界平均水平。
现在的社会，产品谁都有，而供应链管理能力不是随随便便可以拥有的，尤其是处在竞争达到白热化程度的红海企业。
通过研发创新和降本以期获得产品本质上的竞争力往往远水解不了近渴，而供应链管理一直讲究的天然速度属性应该是打败竞争对手的有效手段之一。
三是向奋斗者倾斜的薪酬分配体系IDS为什么对制造企业这么重要
它体现出一个企业的价值观。
建立了科学的研发管理体系IPD和供应链管理体系ISC之后，产品或解决方案才能做到质量好（Q）、成本低（C）、周期短（D）。
但还差一样，服务好（S），要满足以客户为中心，使客户满意，就必须要有一批能够为客户提供以上满意服务的人，否则就是一句空话。
企业要死基本就死在这四点上，很显然，任何一个企业都不想死，肯定实在做不到才死的。
所以要做到这四点还是很不容易的，必须要有一批能钻研、肯付出、愿奉献的奋斗者才行，同时必须具备与之相适应的薪酬体系。
但恰恰我们很多企业恨不得只让马儿跑，马儿还不吃草，薪酬论资排辈，干好干坏一个样。
忽视我们整个中国还处于社会主义初级阶段，绝大数人还奋斗在温饱阶层。
市场里本来就没有温情，企业归根到底就是赚取利润，赚钱，本质上就要用钱和非物质手段共同去驱动人，别整那些没用的口号和标语，即使要,起码也是在满足马斯洛前三种需求之后的。
企业应高薪养人才，不能低薪养庸才，甚至高薪养庸才，顶尖人才必然会创造不凡业绩，现在知道华为员工为什么收入越高，企业发展反而越快、越好。
反之有些企业不在改革创新上想办法，薪酬不向奋斗者倾斜，总是在降薪上想招，结果只能是劲使错了方向，越降经营越窘！
任正非说过，小资有小资的薪酬，奋斗者有奋斗者的薪酬和地位。
福特汽车创始人亨利·福特对此曾说过：如果你想永远做个雇员，那么下班的铃声响了，你可以暂时忘掉手中的工作；如果你想继续前进，去开创一番事业，那么铃声仅仅是你开始思考的信号。
我想这也许是对小资和奋斗者最好的诠释。
华为初创时期，就是这样做的，每天工作16个小时。
有一位美国企业家问华为领导，你们公司怎么在30年间做到了世界领先的，他答道：“不，我们是60多年，因为我们每天是2x8小时在工作……，每天工作8小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……
所以华为有垫子文化，华为有狼性文化，华为有在上甘岭上选拔干部的文化，华为IDS不唯学历、职称、工龄和年龄。
新员工（学生）进入华为一周之后学历失效，社会成熟人才一周后职称失效。
华为认为这些都是惰性因素，是历史，不具有激励性。
华为强调各尽所能、按劳分配、多劳多得，末尾淘汰。
华为奋斗者的高薪酬在国际上也是赫赫有名的，它能够从创立初期的“七国八制”和后来的“巨大中华”中杀出一条血路，本身就是一部奋斗者的奋斗史。
中国企业比西方企业落后的不是技术，是管理，管理创新比技术创新更重要，这就是华为为什么从1998年以来，花费100多亿元来提升自己的管理体系。
凡是成功实施了这两个体系的企业，就产品而言，一定能够保证这个企业要么不做，要做就一定能成，目前华为就已经走在了这样的道路上。
就拿华为起步比较晚的手机产品来说，2003年才开始做，以前是大路货，与联想、中兴、金立等成为被运营商定制的手机，没有市场话语权。
而今，与三星、苹果齐名，2018年10月，华为mate 20手机刚刚在英国伦敦发布，价格与苹果差不多，有的机型甚至超过苹果，引来欧洲“花粉”（华为司徽是菊花）一片点赞，销售火爆。
但同时目前大路货依然众多，充斥着市场，为什么只有华为能够从中脱颖而出？
除了其他因素，IPD、ISC体系功不可没。全球知名企业就是在理解和贯彻IPD、ISC思想的深度上进行较量。
在客户需求变化和产品竞争日趋激烈的今天，一切没有IPD思想的研发是在耍流氓，一定做不好产品；一切没有ISC理念的履约供应是在耍流氓，一定做不快交付；一切没有向奋斗者倾斜的IDS分配机制是在耍流氓，一定做不好企业。
天下企业，概莫能外。
作者 : 周洪涛
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