经销商要如何影响主机厂？（上）

作者｜安阳

编辑｜岛岛

期数：2262

来源：人和岛会员

经销商要如何积极主动影响主机厂？经销商要主动影响主机厂，并不是吃吃喝喝拉关系。以前靠关系，可以拿到一些比较优势的车型，获得一些补贴或广宣的资源。但是这不是我说的积极主动的影响主机厂。我说的主动影响主机厂，只有一个办法，即信息反馈。

什么叫信息反馈？即常规的信息反馈加上我个人理想中新增的信息反馈。

常规的信息反馈，经销商数据相对颗粒度比较粗糙，数据量不足，信息反馈的价值因人而异。什么意思？有价值的常规信息反馈是指主机厂总部的人，事业部的人或者与我们经销商的人员，对市场进行一个定性，而不是定量的一个沟通。

首先，经销商与主机厂区域管理人员的日常沟通，占经销商与主机厂人员沟通的90%。但是这种口述或日常交流不是一个有效的反馈。

第二会沟通，主机厂的年会、半年会、区域会、经销商商会、各种委员会、营利委员会，新车上市会。在这种会上，我们主机厂的人员或者领导都会与经销商投资人或者店总进行沟通，但这种沟通也是通过会务大会小会的沟通，大家都说说本店或者本区域市场怎么样，可能会给一些反馈，但这种反馈也都是定性的。市场不好，车型不好，价格不好，产品不好，各种问题，但这种各种问题其实都是一个模糊的，无法定量来形容。

第三，走访沟通。举个例子，五六年前我去了一个某地级市的经销商出差。本来是跟区域经理联系，和区经理一起去，经理说原来不通地铁，高铁，开车要4个小时，现在通了高铁，半个小时就到，很方便我们就去了。

到这个店以后，店长很客气说总部的同事，主机厂的领导，非常开心见到你们。

然后第二句话我心里一凉，说我们开业三年了，头一次见到我们总部的领导到我们店，为什么？因为地级市之前是没有机场，高铁也是刚刚通。这种沟通比较尴尬了，因为主机厂的大多数非区域人员出差，都会乘坐飞机或高铁。不然效率就很低。

区域人员跟店内常规沟通，但是区域人员不会把所有的信息都反馈给主机厂总部。总部的人通过人员的沟通方式都是点对点的，也不能及时有效地了解全部经销商。一些省会城市有机场经常去，或者一些标杆店大店经常去。

然后说到这个态度问题。我是从2016年开始，16年17年我就感觉到作为一个主机厂的小兵，要怎么跟经销商沟通，或者我们要帮助经销商解决什么问题？

现在我的个人的心态在调整，就是说我不是以监督管理，督导经销商的角度去沟通。我是以服务经销商的角度，而不是以领导或管理者的角度。

第三是平台，很多主机厂会设经销商电话，经销商热线，经销商系统的反馈平台，这种平台都比较尴尬，很多经销商反馈的问题都是短期难以解决的，或者是一些共性的问题。

而且主机厂也很尴尬，你提这种问题短期我也解决不了，我也很难给你一个有效的立马的反馈，大家都很尴尬。

我们经销商要用信息反馈影响主机厂，该怎么做？经销商的运营数据、财务数据，对主机厂的满意度评价，经销商手里的潜客和保客的真实的详细的信息数据，要通过这些数据的反馈来达到影响主机厂的目的。

主机厂各部门担当就是某一个业务的负责人，一般这种小组编制是1~3个人或者顶多四五个人，业务通知，调研、检查，结果发布或者培训通知，都通过正式的渠道，DMI系统 DSI系统通知，或者发协助函，或者发邮件，通知事业部的区域经理督导。

更极端的情况是，厂商这边要的很急的反馈，通过电话与经销商沟通，而信息中转到经销商，很多的店总或者经理通常不看厂家系统，或者一周看一次。厂商的信息中转是由店里的信息员或者信息主管或者是销售助理来负责。这些人员还兼职其他岗位，如果负责不到位，信息传达就有问题。

我们现在主机厂与经销商沟通方式还处于原始和低效的阶段。啥叫原始和低效？2020年我们主机厂和经销商的沟通方式是台式机的系统，然后邮件和电话。但是有一个问题，主机厂的任何一个业务都是一对 N或几百，一些头部的合资品牌是1000家以上的经销商。你通过系统也好，邮件也好，电话也好，或者事业部人协助也好，各种问题工作量又大，刚才经销商也说了，疲于应付厂家的各种报表，各种检查，或者各种及时的回复，效率就很低。

未完待续---

好文推荐

经销商VS主机厂：即将被引爆的火药桶？

汽车经销商满意度调查真实吗？

同甘易共苦难！逆境之下，经销商与车企如何才能相处好？