【领军读书会】《逻辑思维》第二期
本书以逻辑思维的四个基本原则为基础，五大基本模型为核心，帮助您构建正确的思维模式。正确的思维引导正确的结果。《逻辑思维》不仅能帮助您构建管理思维，了解现代商务的基本认知；还能帮助您突破思维瓶颈，直抵问题本质，全面提升您思考问题、写作、言语表达的能力，提升您在知识经济时代的个人竞争力。
主播：天然
今天，领军读书会为您分享的便是这本饱含逻辑思维的工具与方法的《逻辑思维》。请您跟随领军读书会一起阅读、一起聆听、一起品味。本期图书《逻辑思维》，我们将分两期，每期用二十分钟的时间与广大读者共同分享：
第一期：我们将从逻辑思维的基本原则出发，通过“理清条理，有逻辑地思考”、“利用框架来节约时间和精力”两个要点来描绘什么是逻辑思考，以及辅助逻辑思考的工具。
第二期：我们将从“打造具有说服力的主张”、“抓住问题的本质”两种商务人士的必备技能着手，为您分享运用逻辑思维解决问题的核心方法。
上一期我们为大家介绍了逻辑思维的基础部分，这一期则是实践篇，我们将从一封“特殊”的邮件开始，为您具体阐明商务活动现场中逻辑思维的使用方法。
我们来看看这样一封邮件：
现在就几日前本公司新产品的销售情况以及冰激凌行业的现状向您汇报：
综上所述，如果不能尽快找到解决方案，本公司市场占有率会越来越低。为避免这种情况发生，我认为需要开发出前所未有的崭新商品。
读完这封邮件，相信很多人都会觉得不对劲。这封邮件确实罗列出了许多信息，可最重要的“发信人究竟想传达什么”却完全没有体现。
尽管邮件在最后加上了“需要开发新商品”作为结论，可是如何通过罗列的信息推导出结论的，却让人一头雾水，相信无论哪家企业的上司都不会认可这类突兀的结论。
同时，“相对于冰激凌，消费者似乎更喜欢酸奶等食品”，这条信息没有任何可靠数据能予以佐证。仅以此封邮件，你只会认为这只是发信者的主观推测。
所以，这封邮件不过是罗列了一堆未经整理的信息，没有任何意义。
并且，不论是邮件、报告书、企划书、会议发言稿、演讲稿等，人们在想要传达自我意见和主张的所有场合中，同样的问题都在频繁发生。这样一来，工作进展就会变得越来越艰涩。因此，自己的文章和发言需要做到“通俗易懂”，让“听者”能清楚地听懂你想要传达的内容。
同时，对方能否接受你的观点也很重要。
例如：在公司内部向经营层解说新商品构想时，即便你能正确地传达自己的意图，可一旦高层认为“我明白你想做什么，但这样的商品卖不出去”，也只能到此为止了。因此，你需要提出具有说服力的主张。
那么，如何利用逻辑思维来提出具有说服力的主张呢？
以上一期所学的流程图，我们来为大家展现“主张”的制定方法：
第一步：要明确“论点”
什么是好论点？
极端的看法，在商务活动中的好论点，就是最终能帮助企业提升价值的论点；反之，如果不能帮企业提升其价值，那么无论由此论点展开的逻辑和主张有多绝妙，都无法为公司带来任何益处。
换个角度来说，在会议中设定恰当的论点，是一名好领导的必备能力。在掌握公司真实情况的基础上，每次都能准确地提出“现在应该讨论什么”，是各位领导者不可或缺的能力。
第二步：搭建逻辑框架
如果在最初不搭建框架，而是直接去思考主张的内容和根据，就容易变成“冰激凌”邮件，不知所云。
而搭建框架时，使用已有框架不但能让工作更有效率，还能预防很难发现的偏差和遗漏，能为主张的说服力添砖加瓦。
以“冰激凌”为例，在商讨“是否需要开设新业务”时可以使用上一期提到的框架“3C”：
搭建完3C后，你就能看到“只有三家竞争企业的信息、多搜集些才能提升说服力”、“需要竞争企业新产品的具体销售数据”等新思路。这恰好印证了上一期介绍的假说思考的思考方式。
第三步：搜集事实依据
事实依据的搜集并不难，但如果花费大量时间找到的都是些没用的信息，就会严重影响工作效率。
因此，在搜索调研时，需要有目的地寻找信息，发现信息中存在的优缺点：
这种方法的优势在于，能够填补框架中不足的事实；以及可以检验既有事实是否正确。
以“冰激凌”为例，可以发现以下信息都应当去搜集：
1.若想了解竞争对手的情况，仅靠ABC三家公司的信息量实在太少，应该进一步调查其他业内巨头的情况。
2.相对于冰激凌，人们是否真的更爱吃酸奶，需要实际调查。
3.酸奶等食品，具体指哪些呢？
在搜集信息时需要注意：
1.信息来源的可信度。事实是逻辑的根基，其可信度非常重要。无论逻辑多么精致，一旦其中援引的事实有误，就会得出错误的结论。
2.不能有偏见。人往往只能看见自己想看的东西，这叫做“证实偏差”，是人类根源性的思考习惯。当自己提出假说并针对其搜索信息后，得到的却都是其负面信息时，也应当虚心接受，坦然面对。
3. 向关键人物请教。市场调研和统计数据常被用作事实，但它们的弱点在于全都是过去的信息。商业决策是面向未来的，如果全部使用了过往的数据来构建逻辑，有时就会缺乏说服力。此时，最为有力的“数据”，是业界有识之士和关键人物的访谈。
此外，并非所有搜集到的信息都能被直接拿来使用。有些情况下，对它们进行分析后才能看清事物的本质和真实情况。
第四步：运用金字塔结构整理逻辑
为使主张的逻辑结构化，芭芭拉·明托（第一批哈佛商学院女学员之一，代表作品《金字塔原理（Minto Pyramid Principle）》）提倡使用：金字塔结构。
金字塔结构成型后，自上而下各层都能够回答出对其上层提出的“为什么”。它的结构深度没有规定，但过深了就会变得复杂，影响观看者的理解，所以尽量不要事无巨细全部摆出。相对于追求精确，在商务上更重要的是用它来促使人展开行动。
通过使用金字塔结构来搭建主张，逻辑的展开从最初就是清晰可见的，很容易改写成文本、文章，以便于向他人传达自己的意图。
第五步：改写成文章
通过以上打造“主张”的四个步骤，现在可以重新书写一封具有“说服力”的“冰激凌”邮件：
我认为本公司必须投放有特点的商品来笼络特定顾客层，否则难以维持公司在市场奠定的基础。
有三点依据，分别为：“市场动向”、“竞争对手的动向”、“本公司的情况”。
市场动向：“冰激凌渐渐变得不再流行。”
近年来冰激凌市场处于饱和状态。
相较于冰激凌，消费者更喜欢吃酸奶。
竞争对手的动向：“各企业针对各自的目标客户推出了独具特色的新商品，意在维持销售额。”
A公司以单身女性为目标，向市场投放了低热量冰激凌。
B公司高端品牌的“尊享冰激凌”在市内大受欢迎。
C公司为获得高龄顾客，新增添加钙质的“Ca酷系列”。
本公司的动向：“本公司产品的诉求重点不明确，不存在特定的粉丝群体。”
本公司新品卖点是加量30%，以突出价格低廉，但是未能达到目标销售额。
但是，本公司在所有项目获得的评价均略高于平均值。
显然与第一封邮件相比，发信人想表述的内容变得非常清楚，说服力也明显增强。即便其中缺少一些相关数据信息，但还是能够“明确”地看到发信人是按怎样的条理推出最终结论的。
在编写文章时需要注意，要尽量把内容控制在三段左右，同时在可能被反驳或提问的地方附上相应的事实和数据等资料。如果有人对主张提出疑问或反驳，只要把更深层的根据和事实拿出来加以解说即可。
另外，文章的形式存在多种模式，但在商务场合下，只要内容不会引起对方的不快，建议尽量在第一行挑明自己的主张。先陈述主张（结论），然后罗列依据，最后再把主张重点重复一遍，这样做是很有效果的。
但在传达诸如交易中止等消息时，就必须考虑到对方的感受了，有些情况下还是适合把主张放到最后伺机传达，这需要根据情况随机应变。
在知晓表达主张的方法后，你还需要明白如何去解决问题。
面对复杂的问题，茫然地思考并不能带来解决方法。在这种情况下，可以按照四大步骤来思考，抓住问题本质推导出解决方案。
第一步：明确问题
什么是“问题”？
问题是“非解决不可的课题”，更具体些就是“理想状态与现状之间的差距”。
如果理想状态与现状一致，就不存在任何问题，但在现实中这种情况很少。当理想状态与现状有差距，就应该去努力将它缩小，而这样的行为就是解决问题。
那么想要确定问题，就需要明确理想状态是什么，而这正是难度最大的一步。
例如“孩子不肯学习”这类问题，简单的思考或许会认为“孩子勤奋学习”是理想状态，但如果追问一句“孩子听父母的话每天学习，是否就等于一个孩子的理想状态呢？”答案无法一概而论。或许，相较于“硬逼着孩子学习”，循序渐进地培养孩子的才能才是本该有的状态。
将理想状态明确化继而确定问题，并不意味着只存在唯一的正确答案。所谓的理想状态，其实更像是放眼未来的目标设定。这不是一个人可以完成的，应该召集团队，边讨论、边研究确定。
如果问题是关于业务的销售额，可以把公司高层召集在一起出谋划策；如果问题和孩子有关，则可以和父母商量，或者找孩子一起讨论。不要单凭某个人独自解决，也不要太轻率地做决定。
第二步：确定问题所在
问题确认后，就该分析原因，找到问题的根本。这里可以使用上一期介绍的逻辑树作为工具帮助你思考。
在商业上，因受到成本和时间的制约，应从重点问题着手改善。以“公司成本过高”的问题做树状图：
通过树状图可以清楚地看出原材料和物流成本部分存在改善的余地。物品购置费用部分也有削减成本的空间，但因为其成本原先就不高，即便再削减50%也无法对整体产生较大影响，所以物品购置费用不属于重点问题。
第三步：分析原因
同样的方法，使用逻辑树还能够帮助你更容易地找出导致问题发生的最根本原因。
以“分析员工执行指令过程不理想”的问题为例，构建逻辑树：
在搭建逻辑树时，可以看出，每次提问都需要确认这一问题的原因。当然，也能够在最初利用发散思维，整理出一些候补原因，然后再分析哪个原因才是真正的“原因”。
需要注意，在现实中有些情况很难将第二步与第三步区分开来。在这种情况下，就不必强行将两个步骤分开，可以把它们糅合在一起制作逻辑树。
因此，只要方法能够解决问题就足够了。
第四步：设立解决方案
明白了产生问题的原因，接下来就该思考如何解决它。
解决方案不会突然蹦出来，还是得运用逻辑树，针对“哪些方法可以解决问题”展开发散思考。
以“部门加班时间过长”的问题为例，发现最大的原因之一是“开会占用了太长时间”。那么，解决方案的方向有两个，分别是“减少出席会议次数”和“减少单次会议时间”。
但是作为解决方案，只明确两个方向是不够的，还需要进一步提问得出更为细致的看法，即解决方案的可选项。
需要注意，这一阶段的思考类似于头脑风暴。如果从开始就认定不可能，那么思维就会受到局限，所以这阶段需要做到想出一切能想到的方法，将解决方案的可选项罗列出来。
罗列出各种选项后，就能制定解决方案。这个阶段的思考需要创造力、直觉、脱离常识和过去的惯例等要素，需要时刻自问“我是不是思考得太狭隘了”。
思考方案时，对思维影响最大的要素是“常识”。有不少例子表明，有些“常识”仅仅是对自己而言的。
例如：某企业的业务部门出现了业绩恶化问题，原因是经理能力不足。商讨各种方案后，决定以更换经理的方式解决。这时被推选出的候选人有公司内部的A、B、C三人。
一般思路，这时候会将三人作比较、选择合适的人上任。但是换个角度，会发现“从外部寻找优秀人才任职”的选项被遗漏了。
这家企业没有规定不允许从外部招人，但由于它不曾有过从外部聘用人才就任管理层的做法，所以“新管理层必须从内部挑选”就成了员工的“常识”。
最后，需要从众多解决方案的备选项中，选出实际实施的方案。在实际操作中，可以对每个备选项的效果、速度、成本、风险、副产物、副作用等要素做出综合评价，然后选出最合理的方案。
本期结束之前，需要注意：
恰当地使用逻辑思维，即便经验和直觉有些不足，也能在一定程度上达到优秀的成果。
直觉和创造力未必是少数人的天赋，关键在于我们能够通过经验的累积去学习，也可以通过客观地审视自己的思维、学会冷静地反思；最重要的，是必须有着打破砂锅问到底的精神，不要轻易妥协，过早停止思考。
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