华为模式代替阿米巴是必然
文 / 肖知兴，领教工坊联合创始人暨学术委员会主席
来源：领教工坊（ID：ClecChina）
两种管理模式最近大家讨论得比较多。一种是以IBM和向IBM学习的华为为代表的集成管理模式，一种是稻盛和夫提出的阿米巴经营模式。前者代表正规军，是“普世价值观”在管理领域的体现，后者挟“稻盛热”之势，一时也在国内收获了不少信奉者。
企业大了，总归要“分”，或者纵向分（按级别分），或者横向分（按部门分），也就是所谓的“条块分割”。不管什么管理模式，从组织学的角度看，总归是条与块的不同组合方式。往大里说，集成管理模式相当于省部制（或郡县制），有纵分，但相对偏重于横分（条）；阿米巴则相当于分封制（或诸侯制），相对偏重于纵分（块）。
在实践中，集成管理模式的横分可以有很多不同的维度，形成多维度的矩阵式的管理框架。例如，IBM的业务同时按地域、产品、客户、渠道和技术平台来进行划分，形成五维，甚至更多维的矩阵式管理。部门分得有多细，部门之间的协调量就有多大。集成管理模式用无处不在、无时不在的各种跨部门小组来解决这个问题。
为了避免这种跨部门小组变成扯皮、官僚主义，集成管理模式第一要强调的原则是全权代表原则。例如，安排在一个项目组的市场部成员，全权代表市场部发表专业意见，不能再回自己的部门去汇报、请示，贻误战机。
第二要强调的是团队合作原则，大家来自不同的部门，但为实现公司的目标而共同努力。当然，这背后还是得靠企业文化和价值观这些软性的管理手段。全权代表原则解决跨部门小组的“能力问题”，团队合作原则解决跨部门小组的“动力问题”，再加上跨部门小组本身解决的“机会问题”，实现了企业高绩效的三个条件都齐备了。
如果说集成管理模式以“管理”为重心，阿米巴经营模式则以“经营”为重心。公司分成了若干独立核算的小经营体后，好处是权责分明，功过是非，一目了然。但是，这种经营模式给公司带来的第一个重大问题是各阿米巴如何形成合力，否则，小舢板再多，也是无法与航空母舰对抗的（如何做到1+1＞2的问题）。
第二大问题是如何避免让各小经营体相互冲突，为了小集体利益而损害大集体的利益（如何避免1+1＜2的问题）。与这两大问题相比，内部定价、数据处理、及时反馈等管理会计类的问题，其实都是工具层面的小节问题了。
阿米巴模式解决第二个问题的方法还是靠价值观与企业文化。以京瓷为例，在公司从上到下贯注以“敬天爱人”为核心的稻盛哲学，让全员有一个统一的思想和一致的目标。这里有一个几乎无法让中国人接受的细节：与中国人理解的承包制不同，阿米巴模式中，员工收入（居然）不与阿米巴的经营成果挂钩。这样做的目的其实还是为了强调企业文化的软作用，避免各阿米巴之间的利益冲突。因为组织结构的单一性（只有纵分），同样是靠文化解决合作问题，阿米巴模式对文化统一性和价值观“浓度”的要求应该比集成管理的要求更高。
但即便如此，阿米巴模式要解决第一个问题还是很难，我甚至倾向于认为几乎不可能。阿米巴模式不擅长对组织进行横向切分，而涉及多平台、多维度、多技能的复杂产品／服务，没有在各种维度上横分，是不太容易成功的。
两种模式的较量其实在IBM与惠普之间早已经上演过一遍了。HP由83个相对独立的公司组成，创新能力较强，产品线较广泛，虽有“惠普之道”的企业文化支持，却仍然无法形成合力。IBM以咨询业务为龙头，全力整合软件、硬件、服务等部门，为客户提供交钥匙工程，挣到的各种“大钱”，是卖电脑、卖打印机、卖服务器的惠普所望尘莫及的。惠普购并普华永道的咨询业务，想向IBM的方向走，可惜，以技术为核心的工程师文化要转成以客户为中心的服务文化，谈何容易。
与惠普的工程师文化相似，京瓷公司有浓重的“匠人文化”的痕迹。多年采用阿米巴经营模式（公司由235个经营单元组成），同样形成了比较广泛的产品线，包括无线手机和网络设备、半导体元件、射频和微波产品套装、无源电子元件、水晶振荡器和连接器、光电通讯产品等等。但不可否认的是，这些产品之间并没有形成合力。
媒体报道，在中国市场，京瓷甚至连品牌统一和渠道共享都成为问题。2008年年初，京瓷公司迫于经营压力全面收缩手机业务并宣布退出中国市场；近年的《财富》五百强名单中早已找不到京瓷公司的名字，都是这些问题的反映。
正如郡县制代替分封制是天下大势，集成管理代替阿米巴也是大的发展方向。所以，虽然不排除在特定环境、特定行业和企业发展的特定阶段，阿米巴模式的相对优势的可能性，但总体来说，集成管理应该是更具有普遍意义的企业发展方向。
日本是一个非常有特色的地方，看起来好像与我们同文同种，更容易让我们忽视中日文化之间的一些本质性区别。且不说，阿米巴模式对员工投入度、思想统一度的极高要求，多大程度上是一种非常独特的日本文化现象，我们中国人是否有可能做到，从逻辑上来讲，有集成管理这种“世界粮票”，我们最好还是不要在类似阿米巴模式这种“地方粮票”上花太多工夫为好。