HR心中的痛--继任计划的4个段位

现在企业变化也快，人员流动性很高，人才难找也难留，因此很多企业都在做继任规划。实际在操作继任计划的过程中，就成了HR心中永远的痛。主要表现有以下几个方面:

1、计划推不动。老板很想推，往副总往下层级就走不动了，困难重重，给别人的岗位做起来很容易的，给自己岗位做起来就犯难了，谁愿意培养一个替代自己人呢；

2、没有预算。公司支付能力有限，没有足够的薪酬预算把企业的这么多“储君”养起来；

3、没有坑。储备“萝卜”是有了，可是一直没有“坑”，由于长期的官本位思想，导致大家都往当官的路线上面挤，上面一直没有人挪位置；

4、“储君”时间太久导致人员离职。“储君”时间太久了一直没有机会上位，自己忍不住离职另寻出路了，HR辛辛苦苦做的计划就这样泡汤了；

5、不给机会。上面说的是一直没有机会，这里说的是虽然有人离职或退休，公司总觉得外面的人更好，别人的都是好孩子，好不容易有盼头这下彻底没戏了。

6、继任计划名单到底要不要公开。公开吧，伤了其他人的心，不公开吧，入选的人心里有想法，感觉自己不受到重视。

不管你是什么行业什么公司，我想大抵都逃不开这几种情形，其中一款肯定是你心中的痛，好像还找不到解药。

继任计划是个舶来品，感觉很时髦，结合我国国情，根据企业建立继任计划的用途和目的可以分为4个段位，补缺阶段，梯队阶段，蓄水池阶段，平台型阶段。

1、补缺阶段

企业最早做继任计划，主要是出于风险考虑。一旦企业的高管，重点人才等重要角色或岗位有任何变动，比如退休调任离职，业绩太差，或者跟董事会叫板，还有可能突然去世，那么临时找替补肯定很仓促，找到合适的替补又要花很长的时间，企业的正常经营肯定会受到很大的影响。所以最好的方法就是给这些关键岗位提前找好备胎，这个备胎有可能是企业内部的，也有可能是外部的，一旦有人员变动，不管是计划内的还是计划外的变动，企业都可以从容应对，我们叫做人才补缺型继任计划。

这个阶段的继任计划主要是为了防范风险，一般是由董事会或CEO驱动HR去执行的。组织规模慢慢扩大了，既然老板想做继任，为何不做把所有的关键岗位都做一下呢，进行有计划的培养，从此就进入下一阶段。很多中小企业或创业企业都在这个阶段。

2、梯队阶段

人才梯队阶段是不在是为了补缺型的人才计划，人才梯队的目标向上向下延伸跟多，一般会涉及到中层甚至基层的管理岗位。很多世界500强都在做这个继任计划，例如宝洁，通用、IBM、微软等，国内的企业像华为、万科、京东等也早都有了完整的梯队型继任计划。为什么很多组织规模大的企业要做继任规划，一方面是企业在产业链横向或纵向延伸的时候，需要有人快速上岗；另外一方面，有人在离职或调任的时候，需要有人接任。如果不建立内部人才梯队，这样的人才或角色很难找到，即使找到也很难胜任，必须是内部培养。华为在人才管理就有一个逻辑，在做人才梯队的时候，也会面临有萝卜没有坑的情况，就需要组织释放人力资源价值，业务不断突破增值，创造更多新的机会和业务，才能消耗掉组织的人才过剩与雍余，分散权力与欲望，螺旋式互相上升。如果业务一直没有突破，内部人才就没有机会施展，梯队就会出现问题，两者相互交替。例如GE选择了伊梅尔特，其他两个备胎就离职了。这个阶段可以分为几个小步骤，只对部分岗位或层级进行人才梯队建设，还有只对部门业务线进行人才梯队，还有只对现有业务线进行上下进行梯队储备，大部分是基于特定的岗位和角色进行储备的。大部分企业都停留在这个阶段的某个步骤中，或者变形的阶段中。

3、蓄水池阶段

企业组织规模发展到一定阶段，新的业务线产生或现有业务线发生人员调整，都需要大量的人才补充，这时候就会发现内部的人员上下级直线梯队建设数量不够，或者技能不够就无法支撑业务空缺，人才需要纵向、横向流动，需要组织建立统一的蓄水池型人才库。换句话说需要组织按照人才画像优选后备人才，根据不同的层级或职种，把相似的岗位放在一个池子里，不管是横向还是纵向，内部各业务条线都可以自由流动，无论哪里需要都可以随时从人才池当中挑选。在这个阶段，人才池的人员能力素质都是一样的，差异是业务领域不同，需要积累的经验不同而已，可以通过培训和轮岗的方式进行有针对性的培养，通过这种人才储备方式的变化，可以缓解后备人才匮乏的问题，也打破了各业务条线之间的人才壁垒。

这个阶段的继任计划，组织并不是基于某个特定的岗位，而是基于有共性能力的岗位族群或者角色来定；根据组织内部的各个业务条线或者各个层级都可以来制定，不管层级和横、纵方向。这个阶段能够做到的企业比较少，这个阶段的人才继任计划大部分都是由相关业务部门的负责人来做的，HR协助进行流程的设计和优化。

4、平台型阶段

可能随着组织的发展，大型生态型组织或平台型组织还会演变成其他的模式，例如京东、阿里等，当然还有其他的我不知道。例如京东倡导的竹林生态，联合几十家企业共同发起人才共享平台，就是一种典型的人才继任平台阶段。疫情期间，西贝员工没有办法上班，把员工借给盒马，也属于平台型阶段。

补缺阶段型人才继任计划，是给组织重要领导岗位储备防范风险的；梯队阶段型人才继任计划，是给组织关键岗位搭建人才储备的；蓄水池阶段型人才继任计划，起初阶段是针对某类技能或未来稀缺的技能而不是具体岗位来构建人才库的。

继任计划如何操作，深度、宽度、高度涉及到那个面，反映出企业的发展阶段和人才管理的水平，你也可以根据组织现有情况，评估一下企业处于哪个阶段？做的怎么样？是不是需要升级和迭代，继任计划本身是动态的，系统挖掘评估和培养能够承担未来战略的人才的过程。

继任计划的目标是找到承担未来战略的人，从静态的人才补缺到动态的人才储备计划，继任规划成为推动企业战略实施的重要手段；同时继任计划也是不断挖掘评估培养人才的过程。

当然，在继任计划中做的好的，应该是国企和我党的继任计划。国企得益于强大的组织部，还有就是人才池比较大，备选的人员数量比较充足，很多企业里的各个部门都有副职总助的这种职位设置，这的确是很好的后备人才库。我党的继任计划很国企类似，人才库人才多，横向纵向调整调动没有问题，保障措施也到位，可以学习一下我党的继任计划方法方式，找到合适的点、线来运用到自己的企业。继任计划如何做，下回分解。（部分观点来源于KornFerry）