跨境电商领头羊蜜淘的失败，是因为没有正确的商业模式所导致

蓝字

1. 蜜淘的当时情况：

【1】蜜淘曾经是当时中国跨境电商的领头羊；

【2】从落败到倒闭，表面上看是融资问题；

【3】CEO谢文斌采取频繁打折促销的经营策略，通过单一爆款低价、打折销售来货的消费者的关注，在一定时期可以快速抢占市场份额；

【4】和国内巨头硬拼价格战，导致越来越势弱；

【5】本土电商平台可以通过频繁促销打折来帮助国内厂商消化库存，而跨境电商对接的是国外厂商，国外厂商本来库存率就低，大多数情况都是现金交易且物流周期长，频繁打折促销容易出现断货问题；

【6】蜜淘没有构建不同产品的盈利组合；

【7】没有差异化竞争，进行盈利环节的重组和改变。

2. 我们就此来分析一下蜜淘的情况，看看其商业模式构建的哪些要素有问题：

【1】从落败到倒闭表面上看是融资问题，实质是盲目扩张且利润率低造成的现金流难以为继；没有不同产品的盈利组合且频繁打折促销导致其利润率持续降低以及断货等问题；没有差异化竞争，一直与国内电商巨头打价格战，竞争力不强且难以为继。

【2】从商业模式来梳理一下帮助大家更容易理解：

蜜淘：跨境电商

从国外厂商进货——蜜淘——用户购买

{1}跨境电商要点：国外厂商库存率低，大多数是现金交易；物流周期长（从下单开始算，国外厂商到上海港口最快45天，不考虑其他风险因素）；产品客单价相对较高；产品利润率相对国内产品较高。

分析：从这里我们可以看出从事跨境电商是一个重资产行业（无货源模式这里不讲），跨境产品客单价高、利润率高、资金周转率低 。

{2}不同产品的盈利组合构建：国外厂商直接进货（非自营品牌）和国外厂商生产定制（经营自己品牌）；产品品类组合和产品利润率组合。

分析：蜜淘选择的方式——国外厂商进货（非自营），有品类组合却无产品利润率组合（高利润率和低利润率产品组合，自营的品牌利润率才有暴利空间）。

{3}常规跨境电商盈利模式：产品售卖为主要盈利模式和服务或会员售卖为主要盈利模式。

分析：蜜桃选择的方式——产品售卖为主要盈利模式。

{4}从上面分析我们可以看出蜜淘商业模式的要素有哪些，这里总结一下：重资产，产品利润率高，资金周转率低，有品类组合却无产品利润率组合——单一经营，电商形式——覆盖范围广，客单价高，增值服务少——意味着解决解决个性化问题的服务少。

{5}接下来捋清楚各个要素环节相扣的逻辑：重资产决定选择——要不就是产品利润率高，要不就是资金周转率高，二选一没有其他选择，能两者兼顾的只有神；电商形式决定——覆盖范围广，不会出现受局限形式；有品类组合却无产品利润率组合，单一经营决定——利润持续增长空间受限，若采用低价策略，利润可能为负；增值服务少决定——解决用户个性化问题的服务少，未来利润增长空间受限，护城河或市场壁垒不够高；客单价高决定——用户选择的成本或用户做决定的难度增大。

{6}蜜淘采取的经营策略：频繁打折促销和打价格战；

分析：跨境电商属于重资产的生意，本来产品利润率挺高，但频繁打折促销和打价格战降低了利润率，当然这也是解决客单价高这一问题的突破口。电商的形式和打折促销的方式虽然能快速抢占市场份额解决了流量和关注问题，但客观情况的物流周期长必然导致资金周转率的低效率运转，又没能及时进行品类组合和产品利润率组合的构建，且提供的增值服务也没能及时跟上形成差异化竞争，造成利润率持续降低，即使融到资金还是这样竞争市场，必然是难以为继的。

3.这也就回到CEO谢文斌当时公开的那句话：就算我再融1亿美金，也不可能成为巨头打价格战的对手，巨头可以通过渠道与补贴的方式把价格压到很低，但是创业公司没有办法这样长时间消耗下去，结局也差不多，最多也只能多活1-2年而已。

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