谁说海底捞的核心竞争力是服务？人人都认为...

人人都认为海底捞是靠服务取得成功，却不知道他背后的这套人才裂变机制！
海底捞能在短短几年开遍各个城市，离不开这套孵化式合伙人机制，这一招让张勇将人才尽收囊中！
海底捞把师徒制培养人才这种方式用到极致。我们把它称为伯乐奖励法，很多公司为何总是招不到人、留不住人？主要因为缺少伯乐机制！

首先，海底捞设计了两套薪酬机制供店长选择。第一种是拿门店利润的2.8%，第二种是只拿自己餐厅利润的0.4%，但可以在徒弟餐厅利润中拿3.1%，在徒孙的餐厅拿1.5%。

结果很多人都选择了第二种，这种薪酬机制就会刺激每一位老店长都把注意力放在培养新店长上，最后就徒子徒孙无穷复制。
同时公司也规定只有自己的店达到了标准，才能拿徒子徒孙店里的全额的分红，所以就算自己店里分红比例少也要全力以赴。所以这是一个双向约束的机制。

海底捞把第二种机制称之为伯乐奖，让所有店长把焦点放在如何培养更多的店长上，为公司培养人才、裂变人才，而不是担心教会了徒弟饿死师傅。
同时，这种机制下，海底捞也就形成了从一个单店经营到几个店抱团经营的局面，让总部的管理难度大大地下降了。当一个师傅的徒子徒孙加在一块有五个店以上，这位师傅就可晋升为区域经理，这就是人家的底层逻辑成功的秘诀。

当然，伯乐奖激励除了这种方式，还有两种常用的方式：
1.用奖金来做伯乐奖。比如老店长培养新店长，培养得速度越快，老店长得到的奖金就越高。
老店长6个月培养新店长，激励5000元；8个月培养新店长，激励3000元；12个月培养出新店长，不得奖金。当然，如果新店长一年之内离职了，这个奖金需要收回。也就意味着员工在公司不是只有做业绩才能拿到奖金，培养人才也能拿到奖金。

2.通过职级晋升设计人力裂变机制。比如服务员带出来一名一星级服务员，就可以晋升为优秀服务员，优秀服务员每两个月带出来两名一星级服务员，就能升为模范服务员。其他岗位依此理类推。这样全员都会关注人才的裂变，老板就再也不用担心无将可用。

机制有多重要？它可以让每一个员工，都像老板一样去操心公司业绩怎么增加，那么你们公司业绩还会有什么问题吗？

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