如何进行岗位价值评估？

岗位价值评估只是一种工具，就像一把尺子，并不会因为我们有很多高科技产品或方法，或者组织形态、工作方法、员工组织方式发生了一些变化，这把尺子就没用就失效了。衡量不同岗位的尺子不会失效，失效的是使用方式和选择的人群。

如果你的组织要实施岗位价值评估，要考虑组织的实际情况，利益相关者、业务阶段、管理水平、复杂程度等，参考这么维度，可以更高的帮助人力资源以及内部的管理者来判断，在组织里面以什么方式来开展岗位评估。

有的组织是以事为核心，有的组织是以人为核心，关注人和事有差异，对岗位价值评估也有很多影响，出来的结果还有很多的偏差。

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组织关注人还是关注事？

人和事作为评价矩阵。

例如很多偏制造、运营、标准化的组织，都是以事为中心，这样的组织能够把整个组织创造价值的过程流程化、体系化，把它们切成不同的责任或者事件节点组合，最终就形成了岗位。岗位本质上是事情和责任的一个归结。

例如咨询公司、广告公司、电影公司，更加关注人的创造性、灵活性和机动性。在这样的组织里面，会比较难去定义，很难事先明确界定不同的事情和责任。在一定程度上，事情和责任的完成主要还是要看我有哪些人，有什么样能力的人在我的组织里面。

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组织关注内部公平还是外部竞争？

组织到底关注的是内部公平性还是外部竞争性。

这个矩阵的纵轴是人和事，横轴是内和外，如果组织是比较关注事情，又比较关注内部的公平合理的话，直接可以使用。

如果组织更多关注人，又关注内部的一种公平合理，可以将人的评价作为重点，企业内部就要做任职资格体系，或者搭建岗位序列标准来进行区分。这种方式可能会更加适合对于不同岗位上的员工的一个职级界定。

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高低借助市场定价？

对于每个岗位高低关系的评价，可以借助市场来定价。

假设市场是理性的，已经把不同的知识技能、解决问题、责任综合考虑在一起，这样以后形成一种市场的薪酬价格，这个价格即对不同的岗位给予了充分的评价。在欧美的一些国家，很多企业就是用这种市场定价的方式来给不同的岗位定级。

尤其是新兴行业或项目组织，组织会越来越多的关注人，又关注外部市场的平衡或竞争。在这种环境里面，岗位评估的作用就相对比较小。员工依据自己在市场上的价值，以及我能够对组织在某一个项目、某一个领域内创造的价值来进行定价，个人和企业来共同分享这样的一个价值。

例如电影明星，不同明星担任同样的一个角色，价格差异非常大，人的价值是由外部的市场价值来决定的。作为制片方或者是投资方需要考虑这部电影能够带来多少的票房收入，我会有多少成本，多少利润，愿意把其中的多少分配给这个明星。所以这是一种关注人，又是关注外部竞争力的这样一种组织形态。

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如何开展岗位评估呢？

1、要明确组织架构，包括每个部门或者事业部，组织单元的职能和范围界定，以及里面的岗位设计，并且把每个岗位的关键职责，以及任职基本要求、能力定义清楚，把岗位的汇报关系，核心职责，工作挑战，对组织的影响，责任梳理出来。

2、选择标杆岗位。整个组织里面有非常多的岗位，从经济性原则来看，没有必要对所有的岗位进行逐个定义，访谈，评估。可以挑出整个组织岗位数的15%到30%这样的一个数量级，作为重点进行评估，其他岗位作为类比进行拉通就可以了，这个数量选择依据公司岗位的复杂程度确定。例如高层岗位，因为差异大可以全部单独选取出来评估。至于如何评估，都是根据数据分数转换，这里就不详细说明。

3、管理者校正。出来的结果是否合理，由公司的管理层、核心的部门负责人组成的项目小组进行校正，对整个组织的运作模式、组织设置以及岗位设置相对有全局观的人员一起参与，或者给老板单独校正。

4、发布。经审议批准后，岗位职级调整落到人力资源系统里面，后续跟薪酬管理、绩效管理等等，进行关联和对接。（部分内容来源HAY/Mercer)