文娱投资必读！全球最佳CEO的战略复盘
米老鼠、唐老鸭、白雪公主、冰雪奇缘，是多少人童年的回味？
美国队长、钢铁侠、雷神、黑寡妇又是多少成年人心中的超级英雄梦？
May the force be with you，有多少根本不是星战粉的普通人对这句台词也耳熟能详？
这些闻名全球的大IP，如今，都属于同一家公司——迪士尼。
好莱坞过去60年来，一直由六大电影巨头瓜分市场，而迪士尼的迅速崛起，直接终结了这一竞争格局。如今的迪士尼一家独大，一跃成为全球唯一一个年度票房过百亿的超级娱乐帝国。
这一切的成功，从某种程度上，正是迪士尼第六任CEO罗伯特·艾格带来的。
《一生的旅程》是迪士尼CEO罗伯特·艾格首部自传。从企业底层一名名不见经传的小职员，到执掌迪士尼公司首席执行官，艾格的人生既有底层小人物的挣扎与奋斗，也充满了变幻莫测的商业风云。
艾格在书中对自己的职场历程和对迪士尼的战略、运营做出了详细的记录。今天，我们将重点和大家讨论他运营迪士尼的经历，对我们了解迪士尼乃至整个文娱产业都有一定的帮助。
临危受命
在艾格成为华特迪士尼的首席运营官之时，迪士尼内部堪称危机四伏。
艾格的上司迈克尔·艾斯纳在最开始运营迪士尼的时候，设立了一个“战略规划部”的核心部门。这个部门由一群毕业于名校工商管理专业，擅长商业分析的高管构成。
这群人很擅长提供能让迈克尔对公司所做的商业决策感到安心的数据和“见解”，他们对公司其他部门拥有巨大的控制权，经常深度介入到其他部门的运营决策中。
迈克尔掌权初期也确实为迪士尼的发展赢得了很大的成功，但是到了后期，“战略规划部”越来越成为低效率的代名词。
内部经营效率低下，外部与史蒂夫·乔布斯执掌的皮克斯影业的合作也产生了重重矛盾。乔布斯追求效率和迅速变现，迈克尔却执著于每一步的详细规划和具体风险大小的推演。
经营业绩越来越差，迈克尔最终不得不离开迪士尼。
阿策看到这一段的时候，想到的是什么？
近二十年来，国内经济突飞猛进，国内企业在抢夺市场时动作迅猛，而外资企业在进入中国后却仍然要层层汇报，决策流程长且缺乏本地化决策能力，最终除了少部分掌握高精尖技术的外企，其他的都被中国企业打趴下了。
套用反脆弱理论，国内企业就是在不断试错中成长，有时候这种试错甚至显得野蛮；而与此同时，外企还在办公室内做沙盘推演。双方根本不是一个级别的对手。
对于绝大多数市场化的、非高技术含量的行业来说，运营效率是很重要的。这里的运营效率是广义的，不仅包括财务报表上较低的管理费用率，还包括了积极地同上下游构建合作关系、建设完善的供应链，强大的营销团队等等。
那么，在经过三十年的狂奔之后，我们的许多企业也成长为大型公司，内部有着繁杂的部门划分和办事流程，那么在未来有哪些企业会保持原本的战斗力，又有哪些企业开始在流程、理论研判上花费过多的精力呢？
分析当然是有价值的，但在这个快速迭代的世界，竞争对手不可能等你分析完毕后再开始竞争。因此，理论分析和企业领导人的快速决策能力同样重要，这就是投资时我们关注企业管理层的一个重要原因。我们可以通过了解他们过去的职场经历、公开的访谈、新闻报道等，对管理层的能力进行评估。
尤其是在今天中国各行各业已经过了跑马圈地的阶段，人人都知道的机会越来越少，未来的机会一定是伴随着巨大的风险，如何衡量收益风险，考验的是管理层的智慧。
三大战略
迪士尼是以丰富的创意、新奇的故事以及精美的动画为基础而创立的，但在迈克尔执掌期间，迪士尼却丧失了这一能力，在同一时期，皮克斯打造出一部接一部的精品，在创意和票房上获得双丰收。从科技上来说，皮克斯在创作中正在使用当时最先进的数码动画技术，而迪士尼仅仅是浅尝辄止。
在这个糟糕的背景下，艾格确立了迪士尼未来的三大战略：
1）我们需要将绝大多数的时间和资本投入在打造高质量品牌内容上。
在一个被创造和传播的“内容”变得越来越多的时代，我们需要把赌注押在质量会变得越发重要这个趋势上。单纯创造大量的内容是不够的，甚至单纯创造大量的优质内容也是不够的。作为引导消费者行为的利器，伟大的品牌将会变得更加重要。
2）我们需要在最大限度上拥抱科技。
先是利用科技为打造更高质量的产品创造条件，然后再通过更先进和精确的途径来触及更多的消费者。先进的发行方式成为保持品牌相关度的手段的一天终将来临。只有消费者能通过更加易操作、可移动和数字化的方式触及迪士尼的内容，公司才能有更长远的发展。
3）我们必须成为一家真正意义上的全球企业。
迪士尼涉及的领域广泛，也在全球众多市场有业务分布，虽然如此，我们仍需要更深入地渗入某些市场，尤其是像中国和印度这样的世界上人口最多的国家。
在打造品牌内容战略的指引下，艾格开启了并购，首先从当时与迪士尼处于合作末期的皮克斯开始。
在将皮克斯收入麾下后，迪士尼继续对漫威影业、星球大战、二十一世纪福克斯进行了大举并购。这其中的每一次并购动辄都是几十亿美元的成交额，同时也为迪士尼的发展带来了更大的格局，更雄厚的实力和俾睨天下的底气。
通过一系列的收购，迪士尼已经完成了从传统利基市场到全年龄段覆盖的战略布局，实现迪士尼内容供给的蜕变，如今“四大IP矩阵”组成了无可匹敌的内容资源。
以“冰雪奇缘”为代表的公主系列，主打女孩市场，向真人动画演进；
以“总动员系列”为代表的皮克斯动画，主打儿童市场，屡屡闯进十亿票房俱乐部；
以“复仇者联盟”为代表的漫威电影，主打青年男性市场，复联4更是创下影史票房纪录；
以“星球大战”系列为代表的卢卡斯影业，则满足着战后婴儿潮一代的中产家庭幻想和怀旧。
如今，收购了福克斯影业后，漫威曾出售给福克斯的超级英雄版权也囊归迪士尼旗下，同时还增加了“辛普森一家”、“阿凡达”等品牌，涵盖从传统电视到数字电影的优质内容。
而这些并购，从一开始被董事会质疑、股东用脚投票反对，到后来董事会鼎力支持，股价拉升，艾格的同理心在其中起到了很重要的作用。
并购不仅仅是掏钱的资本游戏，更是企业的融合，尤其是企业文化的融合。
艾格在每一次并购前都与对方的实控人和资深员工有深入交流，了解他们的顾虑，和他们一同讨论在合并后如何保留双方的优势。这些细节值得大家去阅读原书仔细揣摩。毕竟，我们的民族企业也开始进入并购海外企业的进程中，企业间的整合非常考验收购方的管理智慧。
艾格对几笔收购案的看法是：回看皮克斯、漫威以及卢卡斯影业的收购，三者之间贯穿的一条主线，便是每次收购都以与一个控权实体之间搭建的信任为基础。每次收购的协商过程中都会牵扯复杂的问题，而负责每次并购的团队都会为最终协议的达成花费大量的时间。
在投资中，个人投资者其实是处于信息劣势状态的。券商们更关心的是并购后的短期业绩提升，他们永远都会说并购在商业上是大利好（尤其是国内缺乏做空的环境下）。而在并购期间，相关的新闻报道也不多，我们该怎么办呢？
实话说，阿策也没有什么太好的办法。只能说可以参考企业的发展史来做判断。对于历史上有过多起并购案的公司来说，作为信息匮乏的局外人，我们可以适当的对多次成功的企业给予一定的乐观期望。
事实上，艾格能够成功主导收购漫威，就是因为有了皮克斯的榜样，漫威的管理层愿意信任艾格，而卢卡斯在卖出星球大战版权时，点名只有艾格继续担任CEO才考虑合作，而默多克更是主动会见艾格谈判双方的合并。因为管理者的性格和企业文化的转变是非常缓慢的，成功的一次并购总是会增加后来者的信任意愿。
在拥抱科技这个战略上，除了内容制作方面积极采用新的技术以外， 2019年，迪士尼推出了重磅举措，打造“Disney+”流媒体平台，艾格在自述中，称之为“拼死创新”。这是一次颠覆自我的变革，迪士尼要通过打造全新的科技平台，实现影视、体育和新闻内容的全新传播。
这一次创新也赶上了一个好时机，尽管新冠肺炎对社会整体带来极大的负面影响，但抗疫带来的居家隔离使得迪士尼平台用户数暴增，仅仅在2020年上半年，Disney+的用户数已经突破5000万。这一数字让奈飞颇感压力。
考虑到迪士尼更加优秀的内容制作能力，迪士尼其实在渠道上的盈利需求并不紧迫，这意味着在新一轮的流媒体大战中，迪士尼可以更加耐心。
全球化战略方面，迪士尼在之前就已经有所行动，品牌内容自不必多说，早已在西方儿童心目中耳熟能详，线下的迪士尼乐园也已经遍布奥兰多、巴黎、东京等城市。但在印度和中国这样的潜力大国，迪士尼还未取得明显优势。
通过收购福克斯的业务，迪士尼顺利切入印度市场；而1998年，艾格首次访华，在上海选定了一块93英亩的土地，这里将建设中国大陆第一家迪士尼乐园。最终总投资达到55亿美金的上海迪士尼，也在开业一年后实现了盈利。
可以看出，迪士尼的三大战略核心仍然是优秀的创意、内容制作能力，这是这家百年老店生存的基石。在此基础上，通过拥抱科技来自建平台、全球化扩张来实现消费群体更便捷、更广泛的覆盖。
上任初期，艾格一度列出了十多项重要事项，但最终提炼出让迪士尼成功的三大核心因素。难怪，在美国CEO平均任期不超过4年的情况下，他能够执掌迪士尼十五年，将迪士尼从泥潭中一路推到好莱坞王者的宝座。这样的管理者，是公司的宝贵财富。放眼国内，又有哪些管理者能够像艾格一样，将企业起死回生呢？
如果国内上市公司有你高度认可的管理者，不妨在评论区写下你的答案！