绩效考核系列(附件) : 经典3问与典型问题问与答
最好的绩效考核，不是考核本身，而是强大的激励。失去有效激励的所谓绩效考核方案，都是平庸，甚至以绩效考核之名而行使不当管理的虚假管理动作。
好的绩效考核方案是让员工主观上能自己给自己加薪，客观上带来组织业绩的强劲增长，所谓Win-Win; 好的管理者会积极应用绩效结果去给团队赋能与改进工作质量，懂的设计出一套激励人性的绩效考核方案的管理者，是真正懂管理且富有上升潜力的管理者。
撰 文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会
典型痛点1：你的绩效考核方案为何落不了地？
通常是绩效考核方案在设计端就出了大问题：
要么动机不纯，从员工原有的一块拿出来考核，为了扣款而扣款，扣多奖少；或者为了单纯给发年终奖做个所谓的依据；或者为了给员工压力而考核；
要么是让不懂业务的人员主导设计，绩效考核方案上不承接战略，下不解决当下管理痛点，老板不认可；
要么是不懂管理的内外部咨询机构主导方案设计，目标指标体系抓不到过程的本质，抓了芝麻，丢了西瓜；
要么是目标指标定义不清，统计混乱，公信力差；
要么是考核方案一刀切，要么都支持，老板不满意；要么都反对，员工不乐意；双输
要么是没有有效解决岗位/职务薪酬体系，绩效目标指标体系，多元激励体系的动态联动；
要么是割裂了组织整体，破坏了组织的协同与担当文化而不得不喊停；
或者在执行的过程中不透明，不精准，不及时，暗箱操作，导致干部不认可，甚至怨声载道
典型痛点2：你的绩效考核方案为何流于形式？
很多公司的所谓考核方案，仅仅是针对行为的一系列考核，而且往往都是上司给与打分与评价的，缺乏量化与客观评价，这往往成了一种糟糕的人情交易。
策划的目标指标既没有纵向的战略目标分解，也没有横向的流程绩效，抓不到重点与本质。
或者考核方案不痛不痒，每月做好了，那就那样“多收了三五斗”，每月做差了，也没多大损失，有能力，有业绩的干部与员工失落情绪大。
认认真真走过场，客客气气说废话，导致组织利润微薄，组织机构在”空转“。
典型痛点3：你的考核方案为何达不到公司预期目标与收益？
很多公司的所谓考核方案，除了例行的月度考核外，没有绩效面谈与辅导，没有带来干部的危机感与迫切感，更缺乏激发干部“力出一孔，利出一孔”的机制设计，干部或骨干做与不做差不多，做多做少没差别，干好干坏没影响，甚至“做人”胜于'做事“，做多错多。
或者过大夸大绩效考核与激励的作用，认为这是管理的全部，而忽略了组织体系，机制与文化的配套建设，人才无力感。
留不住优秀干部与骨干，也吸引不了外部优秀人员加入，团队缺乏活力，公司缺乏竞争力。
一句话，落不了地，沦为形式主义，如同鸡肋的所谓绩效考核方案，其实是管理的次品，甚至是阻碍业务增长的垃圾品，还不如没有，因为对团队，对业绩的副作用与危害甚大。
附：常见问题Q&A
Q1: 什么是绩效？
绩效是组织，团队或个人，在一定的资源，条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度以及达成效率的衡量与反馈。
Q2: 绩效考核的目的是什么？
绩效考核的目的不是为了评分，不是为了“考”而“考”，而是为了“区分”。区分什么呢？哪些绩效指标做的好，哪些绩效指标做的差？同比，环比，横比如何？
哪些干部工作卓有成效，哪些干部业绩平庸，哪些干部业绩低下？该怎么任免干部? 让干部团队持续保持对职责的敬畏，对管理绩效的担当，以及赢的能力。
一句话，要么让组织多打粮食，要么增加土壤肥力，其实也是为了后续更好的多打粮食。
Q3: 绩效考核一定需要吗？
绩效是组织赖以生存的前提，管理没有效率，经营没有质量，组织很难参与市场竞争，很难活下来。绩效考核有其存在的重要价值与必要性，无需多论述。
绩效考核或绩效测评，其实叫法并不重要，无需过于纠结，关键在于“做法'。
Q4: 绩效考核要怎么考核？
考核是一个过程，是一个”论功行赏，惩恶扬善”的过程。对于企业，问题的关键在于： “功”是什么？“过”是什么？“恶”是什么？“善”是什么？
从经营层面，“功”是一系列经营目标指标的集合体，比如：营收规模，利润，市场份额，客户结构等；从运营层面，“功”是一系列运营质量与效率的集合：比如: 人均效能（利润，产值，产量等), QCDS，OEE，库存周转与呆滞物料等
值得提醒的，不是所有的绩效目标指标都要纳入考核，有些可以纳入监控，有些可以纳入参考
Q5: 绩效考核方案该如何设计？
绩效考核方案需要精准设计，体现在针对公司股东层面的权责利治理与管理团队的业绩测评方案，具体要识别不同干部群体的绩效考核与激励方案的精准设计。
针对高管，绩效考核方案务必要与公司的整体经营业绩挂钩？
针对中层干部，绩效考核方案务必要有让干部适度危机感，干不好，要下课；干好了，明显不一样；
针对基层干部，绩效考核方案务必要与下属员工的收入动态挂钩，倒逼“少人，提质，增效，加薪；再少人..'的良性循环。
针对重点岗位的职员与员工，要充分考虑市场行情与职场岗位竞争力去设计，让员工在乎”岗位', 才能保住岗位。
职务或岗位薪酬结构 绩效目标指标体系 多元精准激励方案三者一体，才是好的绩效考核方案。评价一个绩效考核方案的评价维度是干部是否能激发活力与动力，更好的业绩与奋斗。
Q6: 绩效考核方案的关键动作是什么？
设计为先，要与组织整体经营目标与绩效目标指标体系高度匹配。干部带头，绩效可视化，让敢管理，愿做事，能做事的干部脱颖而出；绩效辅导，绩效辅导是关键，而不是考核，考核只是手段，辅导干部成长与成就，才是目的。
激励是灵魂，失去了激励价值的所谓绩效考核方案，往往是一地鸡毛。敢于加杠杆，是激励的核心，把有限的钱花在刀刃上，奖的心动，罚的心痛；某种程度上，不奖励就是惩戒。
Q7: 绩效考核是绩效改进的全部吗？
很明显，绩效考核只是绩效管理与改进的必要一环，不是全部，绩效设计，绩效监控与测量（周), 绩效测评与考核（月), 绩效辅导（一对一), 绩效改进，干部任免是一个闭环，一个持续管理改进的闭环。
Q8: 个人绩效等同于组织绩效吗？
严格意识上，不存在个人绩效，只存在岗位绩效，团队或部门绩效，公司级整体绩效。
Q9: 有哪些好的绩效考核工具推荐吗？
不管是MBO，KPI，还是OKR, KSF等等，管理工具都是手段，都有应用场景与适合土壤，无论使用哪种绩效工具，公司都要有一个正确的认知，态度与消化，应用，不能期待能获得一种灵丹妙药，吃下去就能马上成功。
掌握目标实现的是人，选用育留汰没有管理到位，所谓绩效工具如空中楼阁，毫无根基可言。
Q10 : 绩效考核方案会得到员工的抵制吗？
透明，奖惩分明的考核方案，会得到绝大数员工的支持，尤其是上进的优秀员工的强有力支持；员工反对的是只罚不奖，不合理，不公平，暗箱操作的方案，反对的是不痛不痒的方案。
设计合理，奖惩透明，激励到位的绩效方案不仅仅有助于留住愿意奋斗的优秀员工，同时能吸引外部新鲜血液加入。
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