德鲁克 | 每个人可以也必须通过学习管理，从谋生跃向人生。
1
从谋生，到人生。
从生存，到生活。
管理既属于专业教育又属于博雅教育。学习管理能够为个人的职业生涯和工作成就添砖加瓦，帮助人们在未来不再忙于“生存”，而是有条件享受“生活”，成为卓有成效、勇于负责、成就瞩目之人。这正是“博雅教育”长期以来孜孜以求的目标。
——《认识管理》，前言
人人都可以是管理者。
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，为组织担当做出贡献的责任，因而能对组织对经营能力以及达成的成果产生实质性的影响，那么Ta就是一位管理者。
管理者，不是有下属，而是有担当。
——《卓有成效的管理者》，第一章
工作是人格的延伸。
工作既是负担，又是需要；既是诅咒，又是祝福。工作是人格的延伸，是人的成就，也是个人定义自我、衡量自我价值和人性的一种方法。
——《认识管理》，第14章
不应让工作完全沦为谋生。
如果一个人只求谋生，只是为工作而工作，不理解工作的意义，那么他就不是也称不上一个真正的公民。
——《公司的概念》，第3章
2
因责任，而自由。
自由，是一种负责任的选择。
自由不一定使人开心。自由与个人幸福不同，与安全感或和平发展亦有所不同。……自由的本义不在于此，它是一种负责任的选择。自由与其说是一种权力，还不如说是一种责任。真正的自由不是从纷繁世界中逃避，逃避就是放任。真正的自由乃是抉择的自由，做或不做，这样做或那样做，观点一致或观点相左，你可以自由选择。
自由从来就不是逃避，它永远是一种责任。它不是一种“开心”，而是人们所肩负的最沉重的担子：决定自己个人的行为，同时也决定社会的行为，并且为两者承担责任。
——《工业人的未来》，第6章
因担当责任，而获得自由。
不是“我想要做什么”，也不是“别人要求我做什么”，而是“我应该做出什么贡献”。
如果从“我应该做出什么贡献”这个问题出发，我们就能获得自由。它之所以能赋予我们自由，是因为它赋予了我们责任。
——《管理》原书修订版，第45章
因注重贡献，而发展自我。
个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否注重贡献。如果我们自问：我能对组织做出的最大贡献是什么？这就等于是问：“我需要怎样的自我发展，我应该学习哪些知识和技能，才能有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在工作上？我应该为自己设定怎样的标准？”
——《卓有成效管理者的实践》，第3章
3
卓有成效：
五项习惯。
才华 X 卓有成效的习惯 = 成果
一个人的工作成效跟Ta的智力、想象力以及知识水平没有太大关系。很多有才华的人出奇的低效，因为他们没有认识到才华本身并不等于成果。
相反，在任何组织中，总有一些卓有成效的、勤勉能干的人。当别人手忙脚乱的时候（一般人常常把忙个不停误认为是创造力的表现），他们一步一个脚印，不断前进，并率先到达目的地，就像古老的寓言中所说的与兔子赛跑的乌龟那样。
——《卓有成效的管理者》，第1章
卓有成效是可以学会的。
卓有成效是习惯，是一系列实践的综合。成为卓有成效的管理者，需要反复再反复的实践练习，养成五项习惯。
——《卓有成效的管理者》，第1章
每个人都可以说是组织的囚徒。
如果我们从工作的实际情形来下替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。
在组织中工作，会面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果。
——《卓有成效的管理者》，第1章
善用时间：不是更有条理。
根据我的观察，卓有成效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
注：时间才是真正的瓶颈资源。善用时间不是让工作更有规律，而是要用投资思维来管理时间。让工作任务适应时间，而不是让时间适应工作任务。
——《卓有成效的管理者》，第2章
注重贡献：不是为工作而工作。
卓有成效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常常（从忙碌的日常中抬起头来）自问：“对于我服务的组织，在绩效和成果上，我能做出什么贡献？”他强调的是责任。
重视贡献，才能消除管理者面对的一个基本问题：在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。
——《卓有成效的管理者》，第3章
扬人之长：只盯着短板没法成事。
卓有成效的管理者能使人发挥其长处。Ta知道，只抓住缺点和短处是干不成任何事的。为了实现目标，必须要扬人之长——同事之所长、上级之所长、本身之所长。
卓有成效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
——《卓有成效的管理者》，第4章
要事第一：集中精力是成功之匙。
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
——《卓有成效的管理者》，第5章
有效决策：难在找到正确的问题。
优秀的决策者知道，最重要、最艰难的事情并不是做决策。做决策通常相当容易。最重要、最艰难的事情是确保思考的问题是正确的。很少有什么事情造成的危害，会大过针对错误的问题做出正确的决策。
——《管理》原书修订版，第28章
4
自我激发：
七段亲身经历。
如何一直保持卓有成效？
一个人，特别是一个运用知识的人，要怎样才能取得成效？这样一个人，在生活和工作多年之后，在历经多年的变化之后，又要怎样才能一直保持成效？
我先讲七段人生经历，它们教会了我如何一直保持成效、不断成长、不断改变，并在年龄不断增长的同时，不断实现突破。
——《管理》原书修订版，第47章
威尔第教我确立目标和愿景
18岁时，我去听伟大的意大利作曲家威尔第的收笔之作《福斯塔夫》(Falstaff)，被完全征服。之后我惊讶地发现，这部洋溢着欢乐、对生命的热情和无限活力的歌剧，居然出自一位 80 高龄的老人之手。
威尔第在一篇文章中写道：
我作为一名音乐家，毕生都在追求完美，可完美总是躲着我。我觉得自己完全有义务再试一次。
菲迪亚斯的教诲：神看得见
公元前 440 年，古希腊最伟大的雕塑家菲迪亚斯受命创作一组神像——历经 2400 年的风雨，如今它们依然矗立在雅典城帕台农神庙的屋顶上。它们被誉为西方最杰出的雕塑作品之一。
创作完成之后，它们受到了广泛的赞誉，可雅典城的司库在接到菲迪亚斯的账单之后，却拒绝按单付款。他说：「这些神像立在神庙屋顶上，而神庙盖在雅典最高的山上。大家只能看到神像的前面，可你是按四周都雕刻收费的。也就是说，神像的背面谁也看不见，可是你却收了钱。」
你错了，众神看得见它们。
我还记得，我是在看完《福斯塔夫》不久后读到这个故事的。它深深打动了我，并从此信守这条原则。我做过许多希望「神」没有注意到的事情，但我始终认为哪怕只有「神」注意得到，我们也必须追求完美。
持续学习——当记者时下的决心
在我 20 岁生日那天，我被法兰克福最大的报社录用，成为一名财经和外交事务记者。
我在当地大学的法学院注了册，因为大学生转学在那时的欧洲是一件很容易的事情。我那时仍然对法律不感兴趣，但是我始终记得威尔第和菲迪亚斯给我的教诲。记者要涉及的话题很多，因此我认为自己必须了解许多领域，那样才能做一名合格的记者。
供职的那家报社下午出版。我们早上 6 点开始工作，下午 2:15 出版，于是我迫使自己在下午和晚上学习，学习的内容包括国际关系和国际法、社会和法律机构的历史、普通史、金融等等。就这样，我慢慢构建起自己的知识体系。
我现在仍然坚持这个习惯，每隔三四年我就会选择一个新的领域，例如统计学、中世纪史、日本艺术、经济学等等。三年的学习当然不足以让我掌握一个领域，但足以让我对它有所了解。因此，在 60 多年的时间里，我不断地学习，每次学习一个领域。
这不仅让我掌握了丰富的知识，而且迫使我去了解新的学科、新的途径和新的方法——我研究的每一个领域，它们的假设不同，采用的方法也不同。
定期回顾——主编的教诲
50 岁左右的报纸主编不辞劳苦地培训和磨砺他的年轻下属。他每周都要跟我们每一个人谈话，讨论我们的工作。每年在新年到来之初以及在暑假于 6 月开始之时，我们会把星期六下午和整个星期天的时间用来讨论此前 6 个月的工作。
主编总是从我们做得好的事情开始，然后讨论我们努力想要做好但又没有做好的事情，接下来再讨论我们努力不够的事情，最后严厉地批评我们做得很糟糕或者本该做却又没有做的事情。
在讨论会的最后两个小时内，我们会制定接下来 6 个月的工作：我们应该全力以赴的事情是什么？我们应该提高的事情是什么？我们每一个人需要学习的东西是什么？主编要求我们在一周之后递交自己在接下来 6 个月内的工作和学习计划。
我每个暑假都会留出两个星期的时间，用来回顾前一年所做的工作，包括我做得还不错，但本来可以或者应该做得更好的事情，我做得不好的事情，以及我应该做却没有做的事情。另外，我还会利用这段时间确定自己在咨询、写作和教学方面的优先事务。
履新之后必须做什么？
1933 年，我从德国的法兰克福移居到英国伦敦，先是在一家大保险公司做证券分析员，一年之后去了一家快速发展的私人银行，担任该行的经济学家，同时兼任三名高级合伙人的执行秘书。
大约 3 个月后，公司创始人把我叫进他的办公室，劈头盖脸地说道：「你刚来这里的时候，我觉得你没什么了不起，现在也还是觉得你没什么了不起，只不过你比我想象的还要愚蠢，简直是愚蠢到了极点。」
接着他说：「我知道，你在保险公司做证券分析做得很好。但是，如果我们想要你做的是证券分析，就会让你待在原来那个地方。你现在成了合伙人的执行秘书，可是做的还是证券分析。你想想看，你应该做些什么事情，才能在这个新岗位上取得成效呢？」
我当时非常生气，但还是意识到他说得对。于是，我彻底改变了自己的行为和工作内容。
打那以后，我每换一个新岗位，都会思考下面这个问题：「在这个新岗位上，我必须做些什么事情才能取得成效呢？」每次要做的事情都是不同的。
一个在 10 年甚至 15 年间都很称职的人，为什么突然之间变得不胜任工作呢？我所见过的事例，几乎都犯了我 70 年前在伦敦那家银行里所犯的错误——
他们走上了新的岗位，做的却仍然是在老岗位上让他们得到提拔的那些事情。
因此，他们并不是真正不能胜任工作，而是因为做的事情是错的。
反馈分析——耶稣会和卡尔文教派的教诲
15 世纪、16 世纪，有两个组织在欧洲成了两股具有支配性的力量，它们分别是在南部天主教地区的耶稣会和在北部新教地区的卡尔文教派。这两个组织的成功都是出于同一个原因，都是创建于 1536 年(独立创建)，都是在一开始就采取了同一种学习方法。
按照规定，每当耶稣会神父或者卡尔文教派牧师做一件比较重大的事情，例如做出一个重要决策，都应该把自己预期的结果记下来，在 9 个月之后再用实际结果进行对照。
这样，他们很快就能发现自己什么事情做得好，自己的长处是什么；有哪些东西是必须学习的，有哪些习惯是必须改变的；哪些事情是自己没有天赋的，因此做不好。
我自己也使用这种方法，至今已经坚持 50 年。它能帮助一个人发现自己的长处——这是人们了解自我的最重要的一点，它还能揭示在哪些方面需要改进以及需要的是什么类型的改进。
最后，它还能揭示一个人没有能力去做，因此根本不应该去尝试做的事情是什么。了解自己的长处以及如何强化这些长处，并且了解自己不能做的是什么事情——它们便是持续学习的关键所在。
想要留下什么——熊彼特的教诲
1950 年的 1 月 3 日，父亲和我一起去探望他的老朋友约瑟夫·熊彼特。两位老人在一起尽情回忆往事，度过了一段非常愉快的时光。突然，我父亲笑出声来，问熊彼特：「约瑟夫，你现在还在想要留下怎样的名声这个问题吗？」熊彼特爆发出一阵爽朗的笑声，我也跟着笑了。
他回答我父亲说：「是啊，这个问题现在对我也还是很重要，不过答案不一样了。我现在想留下的名声是一位培养出六七名一流经济学家的教师。」
他肯定是看到我父亲那吃惊的表情，因为他接着说道：「你知道，阿道夫，我已经到了一个知道光是靠书和理论留名远远不够的年纪。
一个人如果不能改变人们的生活，那他就什么也没能改变。
他们这段对话我永生难忘。我从中学到三件事情。第一，我们必须问一问自己，到底想留下一个怎样的名声。第二，答案会随年岁增长而改变。它会随自己的成熟以及外部世界的变化而改变。第三，只有改变了别人生活的东西才是值得纪念的。
——《管理》原书修订版，第47章