真正的销售高手，都善于「做局」！
高维君说：
在销售用语中，有一个常用词汇叫做“打单”，即拿下订单之意。也许很多人都会认为，单子是拼出来的，但实际上不是。往往很多好单子，背后都没什么故事可讲，一切看上去反而是顺风顺水的样子。
为什么？因为真正的好销售，会前置性地分析一张单子所有的信息，找到自己最擅长的地方和最大的命门，在问题还没出现之前，就已经将其悄无声息地消灭在了萌芽里面。
来源 | 高维学堂《大客户策略销售》
主讲 | 崔建中
编辑 | 高维君
策略销售实际上叫做前置分析，也就是说，通过早早地分析一张订单中的所有信息，发现自己最大的优势和最大的短板，然后根据掌握的优势和短板，寻找最擅长的优势去解决短板。
如果你已经确定跟进一张订单，需要收集哪些信息？即哪些信息是影响赢单的要素呢？一共有四个大类，分别是SSO、角色、反应模式和利益。这四个要素一共又包含了14个小要素。（如下图所示）
第一，客户是谁？
第二，由哪个客户来采购，采购什么样的产品？（注意，产品一定是清晰的、单一的，不能有模糊。）
第三，在什么时间采购？
第四，预算价格如何？
需要强调的是，单一销售目标是所有要素里最重要的要素！它下面的四个要素决定了你基本的竞争策略，也决定了你接下来前进的方向。
下面具体展开说说如何通过改变SSO的四要素，来调整竞争的格局。
1
主动调整客户背后的决策人
这里的客户是指卖的产品在客户内部有哪些机构在用，背后涉及到决策层次和决策人。
举一个例子。有一家做办公家具公司的销售，他做了一个机场的单子，机场的采购部在雄安，集团总部在北京。他很快就跟采购部建立了连接关系，并且把关系做得非常透，采购部的老大甚至对他说过这种话，“我做了这么多年采购，没见过这么认真的供应商，你的方案做得太好了！”
因为政府投标是要请专家评分的，他的方案获得了很高的评分，逻辑上任何竞争对手都不可能轻易干掉他。但是，他最后还是丢单了。如果你是他的竞争对手，你会怎么去抢这个单？
事实是，他的竞争对手做了两件事情。第一，把这个标的范围做大了，把机场的家具以及机场周围和机场相关的酒店的厨具、床等都放了进去，而之前的销售不做这些产品，那这些东西的评分就都可以提上来。
第二步，范围做大了之后，雄安的采购部就无法再做决策了，因为超出了机场范围，必须放到集团去做，那之前销售做的所有工作就全白费了。
问题的关键是，竞争对手如何操作才能到这一步呢？一般人可能都会想托关系，去搞定集团的人，但关系可能有作用，却绝非全部的因素。还应该准备充足的理由，比如，集中采购可以大大节约成本等。
你会发现，一个很简单的调整，就能一下子把单子变成完全不一样的概念。事实上，在策略销售中，加人、减人、换人，这是一个很高级的玩法。
2
调整产品需求，获得竞争优势
通过调整产品，改变背后的需求，来调整需求背后的决策人，也是销售当中用得非常多的一个招数。
假设客户要买ERP，有一大堆模块，其中一个叫成本模块，客户在购买的时候，十有八九会征求自己公司成本会计的意见。那我们肯定要搞定这个成本会计。记住，策略销售原则是谁对订单有影响就搞定谁，一个都不放过。
换句话说，产品背后代表着需求，而任何需求背后都站着一个人。因此，你首先要通过产品，透视出这个人来。
然后问题来了，假设成本会计搞不定怎么办？
按照策略销售思维的方法，是这样做的。不需要搞定谁，也不需要做什么关系，直接请来专家与客户谈，哪有ERP第一期就要上成本的，成本要从别的模块获取数据，别的模块都没上，从何获取数据？所以干嘛要先花这个钱？这样有理有据，直接把成本会计这个决策影响者减去了。
再举一个我自己的例子。我当年做ERP的时候，竞争对手SAP是全球老大，它的产品线比我们长很多。
比如一个客户要上生产制造的系统，然后我们和SAP打得不可开交，最后SAP放了个大招——加人。他们找到客户的HR，对HR说，你们现在要上生产制造系统，而你们是绩点薪酬制，工资表是你们HR做。生产制造那边上了系统只需要按一下回车键，而你这边三天都算不出来工资，公司会觉得你能力差，所以最好的办法是你也上HR这个模块，这样数据就直接传过来了，甚至连回车键都不需要按，报表就已经自动生成了，还显得你很有能力。
然后HR就找到项目组，说加个HR模块吧，这是不是很容易就赢了我们？
当时我们一直解决不了这个问题，后来通过买了一个做HR系统的公司，把产品线补全了才解决。
3
拆分日期和价格，影响客户决策
实际上，这也是一样的道理。比如客户在一周后采购，还是在三个月后采购，你的行动策略就会完全不一样。
下面举一个实际的案例大家来体会。
从前我在用友的时候，有个代理商做关系天下一绝，可以说是拿生命在做关系，三五百万的单子算是手到擒来，但有一次他打电话给我，需要我帮忙做一个1300万左右的大单子。
当时情况是他已经搞定了财务总监，但是仅仅搞定一个财务总监是不够的，因为涉及到了多个部门。然后我们俩商量了一下，最终的做法是这样的。第一步，拆日期，问客户能不能把财务单独拿出来招标？
这在我们行业是惯例，是有技术支撑的。然后他说行，就和财务总监商量了一下，财务总监又和集团反映了一下，就单独拿出来招标了。
然后这个招标书由我来写，投标书也是我写，讲标也是我上。我把标书写得非常难，价格定了80万，其实80万不可能做这个事，只是为了确保有实力的竞争对手不参与进来。然后我们报了50万，讲标的时候其他家连成本两个字都不敢提，于是很快就定下由我们来做，定下来了之后就进入了实施阶段。
定了我们大约不到三个月之后，客户就开始大招特招，但有一个条件，必须和财务有很好的接口。这个要求在行业一点也不过分，而且具体什么叫和财务有很好的接口，是不是由我们说了算？
于是标书发出去以后，很多厂家一看就明白了其中的缘故，肯定不想投了。最后和我们竞争的都是当地的几个代理商。打个赛马的比方，我的水平是中马，这些竞争对手就相当于是下马，结果自然没有悬念。很快，这个1300万的单子就搞定了。
上述例子拆了日期和价格，但实际上，这两个要素里面能玩的花样特别多。
比如，100万的项目和1000万的项目，客户的决策流程可能差别很大，你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差的小公司，或者通过拆分项目减少客户决策的复杂性，也是销售中常用的招数。
4
好单子，没故事
仔细一想，制定SSO的过程，其实就是对一个订单的理解过程，也是决定你将来怎么运作的过程。但实际中，大部分销售都是不制定SSO的，都是客户买什么，他就卖什么，根本不是在主动销售。
因此SSO是一个非常关键的销售工具。
首先，它是一个试金石。如果你还不知道客户要买什么，意味着要么客户没打算买，要么你的客户关系很差，客户不愿意告知你，因此SSO可以测试出这个订单是真是假。
其次，SSO的背后站着人，产品稍微一调整，背后的人也随之变了，而一个销售高手是可以把SSO当作方向盘来把控的。
SSO还可以是一个检测仪，用来检测你和客户之间的信任关系；它还可以是透视镜，能看出为什么客户一定要在某个日期前完成、到底是谁在审批价格等等；它还可以是瞄准器，之后就可以瞄准这个目标开始行动。
最后，我发现一个现象，用一句话来说，叫“好单子，没故事”。实际上，单子不是拼出来的，好的单子往往没有什么故事可讲，并没有克服种种困难，反而一切看上去都很顺利的样子。
为什么会这样？其实就是因为SSO做得好。换句话说，就是“做局”，你按照你的目标前进，并且把客户带进了局中。当所有人都进入了你的战场，让他们都在你的战场上打仗，那结果自然如你所愿。