为什么知识管理系统上线后没人理？

某城市商业银行知识管理案例1：为什么系统上线后没人理？

叮铃铃……叮铃铃……，老王刚踏进办公室，电话就忙不迭的响起来。

老王心里嘀咕着“这谁呀，一大早的……”，一边拿起来话筒。

“王老师！我已经在你们公司楼下了，咱们见面聊聊前段时间跟你说过的银行的知识管理项目吧？！”

“这小子！怎么突然就跑北京来了？！”老王吓了一跳，连声应承说“好，好。”

这小子,实名李然，是一家软件公司的项目总监。年前还跟老王说过他们也开始做知识管理了，接了一个城市商业银行的知识管理单子，正紧锣密鼓的开发呢。5月份的时候说过系统已经上线了，但仿佛用户反馈不好。给李然倒了一杯茶后，还没开喝，李然就迫不及待的说开了：

还是那个银行知识管理项目的事情，我们派到银行2个项目经理，都被客户给赶回来了。我去了跟人家一聊，人家就是不满意，但也说不出需求。虽然软件系统上线了，但客户不满意，客户觉得软件公司没有理解他们的需求，软件做出来也没有体现出应用价值。这个客户还是我们老板的关系，老板也找我了，我反正没招了，你们是专业做知识管理的，看看有什么办法？

老王是知识管理中心（Knowledge Management Center，KMCenter）经验颇丰的老顾问了，之前也了解到该项目的一些情况，因为是个不大不小、不前不后的项目，所以没有太放在心上，而李然一急直接从外地“杀”到了北京，没想到这小子这么急。

后来李然又介绍了一下项目的背景：

项目起因是银行的大老板觉得知识管理好，要做知识管理。但是老板自己也不清楚究竟该是个什么思路，该怎么做。正好认识李然他们老总，就让他们公司跟该银行的CIO去对接，但这个负责人也是一头雾水，双方就商定先做一个类似于文档库的东西，把东西存起来，也算是工作成果。

谁知系统上线以后，谁也说不清楚该存什么内容、什么是知识。各业务部门也不知道这知识管理系统对自己有什么用，人家就觉得信息中心又头脑发热，又弄了个新玩意儿骗老板，让大家干活，增加自己的工作量，根本不愿意配合，系统没办法运转起来，成了摆设，跟领导没法交代了。

老王大概听明白了，也看了下他们做的系统，基本上是一个功能不太完善的文档系统。

老王跟李然说：

“怀孕是个好事吧，古代都叫“有喜”了！但如果说这个人还没结婚，就麻烦了。如果说还在读书，问题更多。你们的问题是把顺序弄错了，先生小孩、再结婚、再谈恋爱”！

老王总结起来对李然说，“知识管理首先不是一个软件系统，是通过对知识的传递和利用，帮助用户解决问题的一种方式。首先需要大家对知识管理有基本共识，然后通过了解用户的问题和需求，才能确定适合用户的方法和工具。现在本末倒置，肯定不被用户接受和认可。“

老王问李然：“你们是真想做好这个项目还是就是应付一下”，李然说“我们老总说了，觉得知识管理可能是个很有前景的方向，让我好好研究一下，能通过这个项目积累一些东西出来，未来我们还想广泛推一下呢。你也知道我们老总在当地关系还是挺广的！”

老王说明白了，你要真想做，得必须考虑以下的步骤！

1、让银行的头头脑脑们对知识管理有个共识：包括银行高层和中层、还有负责知识管理的信息化部门的人、银行主要业务部分负责人和骨干员工等。如果不懂是什么的话，谁会去做呢？

2、了解银行的知识管理问题与需求（包括银行高层、银行中层、知识管理团队、知识型员工对知识管理的问题以及潜在需求等），确定银行知识管理实施的目标和知识管理能帮他们解决的问题。

3、制定银行知识管理实施体系，包括推动知识管理的组织架构设计、制度体系、运营体系等。

4、重新梳理你们知识管理系统的功能需求，对现有系统进行评估，确定需要改进和完善的部分，并进行优化。

二人商量妥当，李然有了一副如释重负的感觉，现在总算找到点“感觉“了，原来知识管理这么多内容啊，有了点思路。

临走时，老王送了李然KMCenter的《知识库建设和运营宝典》、知识管理方案和案例等资料，说你回去先看看。李然回头跟公司和客户汇报后，再请老王他们的团队帮着做咨询的工作。