【学习】24种移动互联网思维之二十一:《顺势思维》
很多人知道可以这么做,但事到临头又没有做。因为顺势而为是需要勇气的。
顺应潮流的勇气
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2011年下半年随着智能手机的迅速普及,移动互联网市场迎来爆发,大家将移动互联网视为下一个“台风口”,很多创业者连商业模式都没有想清楚,一味地去做产品推广、发展用户数量,似乎有了足够多的用户就不愁没钱赚。
在互联网行业一片躁动和狂热的氛围中,李彦宏站出来给移动互联网浇了一盆凉水。他在2012年6月的百度联盟峰会上说,很多人都忘了在PC互联网刚起步时,曾经有很多有大量用户的公司最后都死掉了,只要有用户就有钱赚的思维方式并不总是对的。
当时李彦宏说这番话的背景是,几家互联网巨头不断加大投资力度,在移动互联网“跑马圈地”,有些并不具备清晰商业模式的创业公司轻易卖出天价。对于移动互联网的泡沫,李彦宏用“酒驾”来作比喻:很刺激也很危险,一旦出事是会死人的。
一些业内人士听到李彦宏的“移动互联网酒驾论”时,认为李彦宏不看好移动互联网。其实,当时李彦宏紧接着的一句话被很多人忽略了:“无论移动互联网有多'危险’,我们都应该面对并拥抱它,因为这是大势所趋。”
马化腾有这样一段话:
“很多人知道可以这么做,但事到临头又没有做。我们可以记起来的案例就很多,比如,柯达在胶卷市场的利润很高,它把数码相机雪藏起来,希望越晚发现越好,数码相机普及时,它没有抓住这个机会,最终失去了市场。”
“最近一两年,我们的行业这样的案例也有不少,比如诺基亚和黑莓。一年半前,你想象不到诺基亚为什么倒得这么快,它的市值曾经高达2000亿欧元,最后以很低的价格卖掉手机部分。黑莓市场最高时超过600亿美元,现在40亿美元还卖不掉。”
“这是发生在我们的身边血淋淋的案例,它们是巨人时,我们还是小弟弟。我们看到,巨人稍有不慎,稍微没有跟上形势,就可能倒下。巨人倒下时,体温还是暖的。所以我们自己市值高了,但也很怕。你一定要深思这个行业怎么发展,现在拿到所谓的船票、门票,能不能走到终点不一定,还是要多多思考。”
“这其中,还需要有很大的勇气。我们过去做了很多,外部和内部都做了很多改革,能让我们初步地有这样一个基础符合未来的发展,但是我也希望和大家共同努力。”
拥抱变化是在不断地创造变化
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当别人都说“以不变应万变”时,马云却说“拥抱变化”。阿里巴巴不仅有“三个代表”,还有“四项基本原则”。这四项基本原则的第一项就是:唯一不变的是变化。
对于“唯一不变的是变化”,马云是这样解释的:“我们在不断的变化中求生存,在不断的变化中求发展。如果发现公司没有变化,公司一定有压力,所以说我希望告诉你们每一个人,看看你自己的成长,是否带来变化,Transformation也是变化。我们的网站,Traffic, 我们的Revenue,各方面是不是有变化,我们的服务策略是不是有变化。我们要不断地去适应这种变化,如果你觉得昨天赢的东西你今天还要希望这样赢,很难了。一定要创新,变化中才能出创新,所以要学会在变化中求生存。”
互联网是变幻莫测的,它的发展和未来很难让人看清楚,整个互联网都是在不断地变化中发展起来的。“以变制变”,让马云和他的阿里巴巴在互联网的“浪潮”中如鱼得水,变化的形势反而给了马云更多的机会,使他在变中获益,变中求胜。
《鬼谷子》中说:“变化无穷,各有所归,或阴或阳,或柔或刚,或开或闭,或弛或张。”企业要与时、事、势而移,及时地调整战略。在市场经济飞速发展的今天,很多管理者都会有这样的感悟:变化是唯一不变的真理。只有企业跟随市场的变化而变化,才能使自身具有竞争力,故步自封只会被市场无情地淘汰。
2013年,小米手机的出货量仅是华为手机出货量的36%,收入却是华为手机的60%,利润是华为手机的200%,净利润率是华为手机的350%。从这些数据可以看出,华为手机虽然在销量上超过了小米手机,但在移动互联网时代最有机会的业务已经被后来者追上了。华为是一家成立25年的企业,小米是刚刚成立3年的手机公司。
余承东微博提到2013年华为手机业务“盈利明显改进”、“年度贡献利润超额完成目标”。但尽管如此,华为的手机业务和小米这样的互联网公司相比,在盈利能力上仍有这巨大的差距。
但外界普遍认为,即便华为转型,前景也难以乐观。在移动互联的大变革时代,唱衰华为似乎成了一件很时髦的事。只是,在得出“廉颇已老,华为已死”的结论之前,唱衰华为和任正非的人,往往忽视了一点——任正非并不是个因循守旧的人,在某种程度上,华为都是走在时代前列的变革者。
任正非在“用乌龟精神,追上龙飞船”的内部文章中,指明了变革的方向,并提出了面对变革华为应该如何应对。
首先,任正非告诫华为同仁少安勿躁,不要让“冲动”这个魔鬼把公司带入歧途。在全民热炒“互联网思维”的时候,任正非极其冷静的给华为管理层浇上一盆冷水,建议大家稍安勿躁,大话少说、行动为要。进入互联网只不过是华为业务转型的冰山一角。
其次,任正非强调,变革创新是一项系统工程,中国与美国在创新环境上有着本质性差距。在一块贫瘠的土壤环境中,还不能够一步到位地向苹果和谷歌看齐,依然需要在聚焦客户需求的应用级创新上积蓄力量。超越是必须完成的事业,但现实是采取最有效的策略来缩小差距,为未来的超越赢得机会。
其三,拥抱变革,融入移动互联时代是必须的。任正非认为,华为要想在移动互联时代持续成功,需要具备超越互联网思维的商业能力。任正非清楚,中国正处在大转型期,移动互联革命方兴未艾,华为将面临前所未有的一轮又一轮的严峻挑战,即使被眼前这阵狂风巨浪托起来的企业,也未必能够在下一次浪潮中屹立不倒。因此,华为只有具备持续创新的能力,才能在风起云涌中长久地生存下去。
保持冷静,但绝不忽视创新,是任正非内部讲话的核心。事实上,这一直以来都是华为的生存战略。
做好今天的事,准备好明天要做的事在马云看来,形势比人强,变化总比计划快。企业在运行的过程中一定要防微杜渐,要站在整个大行业、大市场的全局高度上,在危机还未来临前或者危机刚刚萌发时及时调整策略,及时堵住危机的蔓延。
一个团队的领导一定要有未雨绸缪的能力,有时是需要一点悲观和清醒的。把握好当下,第一时间将危机消灭在摇篮里,才能让企业走得稳当。
2004年10月份,有消息称在阿里巴巴公司的诚信认证体系中,从来就没有与认证公司邓白氏有过合作,阿里巴巴欺骗了包括《福布 斯》杂志在内的许多人。该消息还指出,拥有近160年历史的商业信息调查公司邓白氏公司D&B与阿里巴巴没有任何合作关系。
没有邓白氏的合作,阿里巴巴的“诚信通”将苍白不少。阿里巴巴迅速处理了这一危机,并表示,在几年的合作过程中,阿里巴巴公司发现,邓白氏在中小企业认证领域并不具备优势,不能满足阿里巴巴对中小企业资信认证的需求。
对于企业来说,最大的风险就是没有危机意识。尤其是有些处在高速成长期的企业,只看到自身的快速强大,而忽略了自己处在商海洪流中可能面临的危机。金融危机、产品安全危机、品牌信任危机、人事动荡危机……企业所面临的危机无处不在,如果不懂得以危机作为自己成长和进步的动力,企业难逃失败的宿命。
几乎所有的成功企业,都是注重危机意识的企业。比如,海尔集团以“永远战战兢兢,永远如履薄冰”为生存理念;小天鹅公司实行的“末日管理”战略,坚守“企业最好的时候,也就是最危险的时候”的理念;还有已经成为“全球最好的中文搜索引擎”的百度,其创始人李彦宏却始终在公司上下传达“百度离灭亡只有30天”的警示……这些强大的企业无时不保持着居安思危的警惕性,在各方面注重防患于未然,使企业保持蓬勃向上的发展势头。
当华为在2000年新世纪伊始,在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国,国内通信业增长速度仍以20%以上的时候;当华为2000年年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。这个时候,任正非却大谈危机:“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,没有什么荣誉感、自豪感,而只有危机感,也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史的规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传,深受推崇。
当然,“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后,任正非指点江山地说:“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对两三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话'物极必反’,这一场网络、设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解那样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就能活下来。”
“华为的冬天”带给我们这样一个重要的启示——最危险的情况是你意识不到危险。
繁荣延续时间长,意味着冬天要来了。在企业经营的过程中,危机总会不知不觉地到来,因此,企业家不得不预先做好准备。
怎样做准备呢?那就是时刻树立危机观念,对企业的不足之处加以改进,从而使企业健康快速地发展。如果一个企业丧失了危机观念,就好像一个人闭着眼睛开车一样,早晚会出事。
灰度法则
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马化腾从生态的角度观察思考,把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”,这个法则具体包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度等7个维度。
2012年7月9日,马化腾在合作伙伴大会上发表了系统阐述其“灰度法则”的主题演讲。以下是演讲全文。
各位合作伙伴,大家好!从去年合作伙伴大会到现在,已经过去了一年。这一年里,我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来,其中不少团队还取得了初步成功。
看到这些新的现象,我既感到高兴,也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东,现在则关系到大家,腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。
这个转变让我一再思考,除了流量、技术、服务等“硬件”的分享,腾讯还能带给大家什么?换句话说,怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去,让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣?
一年来,通过对开放平台上合作伙伴的观察,我发现,做好一款产品对于很多人来说,并不太难。但是,如何让它持续地运营下去,如何移植一款产品的成功经验,从而创造一系列的成功产品,却是一个相当难的问题。
这里,我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训,希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中,有一个词一直被反复提及,那就是“灰度”。我很尊敬的企业家前辈任正非,也曾经从这个角度有深入思考,并且写过《管理的灰度》,他所提倡的灰度,主要是内部管理上的妥协和宽容。
但是我想,在互联网时代,产品创新和企业管理的灰度,更意味着时刻保持灵活性,时刻贴近千变万化的用户需求,并随趋势潮流而变。那么,怎样找到最恰当的灰度,而不是在错误的道路上越跑越远?既能保持企业的正常有效运转,又让创新有一个灵活的环境?既让创新不被扼杀,又不会走进创新的死胡同?
这就需要我们在快速变化中,找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态,企业作为互联网生态里面的物种,需要像自然界的生物一样,各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。
从生态的角度观察思考,我把14年来腾讯的内在转变和经验得失,总结为创造生物型组织的“灰度法则”,这个法则具体包括7个维度。分别是:需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。这里简短与大家一一探讨。
需求度:用户需求是产品核心需求度:用户需求是产品核心,产品对需求的体现程度,就是企业被生态所需要的程度。大家可能认为说用户有点老生常谈,但我之所以在不同场合都反复强调这一点,是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。
产品研发中最容易犯的一个错误是:研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护,认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的,优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好,但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么,因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户不需要的东西,那就是舍本逐末了。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱,以前市场根本不认可,因为对于用户来说非常笨重难用。后来,我们只好对它进行回炉再造,从用户的使用习惯、需求去研究,究竟什么样的功能是他们最需要的?在研究过程中,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨,但很管用。
我想强调的是,在研究用户需求上没有什么捷径可以走,不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如,有些自认为定位于低端用户的产品,想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰,以为这样就是满足了用户需求,自认为定位于高端用户的产品,又喜欢自命清高。
其实,这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异,但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景,所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品,这是人对美最自然的感受和追求。
现在的互联网产品已经不是早年的单机软件,更像一种服务。所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户,一边把自己的触角伸到其他用户当中,去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地,从不完美向完美一点点靠近。
速度:小步快跑,快速迭代快速实现单点突破,角度、锐度尤其是速度,是产品在生态中存在发展的根本。
我们经常会看到这样几种现象:有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局;有些人习惯于追求完美,总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来;有些人心里很清楚创新的重要性,但又担心失败,或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果,因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中,一个好的产品往往是从不完美开始的。同时,千万不要以为,先进入市场就可以安枕无忧。我相信,在互联网时代,谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来,很快赶上来。他们甚至会比你做得更好,你的安全边界,随时有可能被他们突破。
我的建议就是:“小步快跑,快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的,但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题,不到一年基本就把作品打磨出来了,自己也就很有产品感觉了。
所以,这里讲创新的灰度,首先就是要为了实现单点突破允许不完美,但要快速向完美逼近。
灵活度:主动变化比应变能力更重要敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化,主动变化比应变能力更重要。互联网生态的瞬息万变,通常情况下,我们认为应变能力非常重要。但是实际上,主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员,如果能够更早地预见问题、主动变化,就不会在市场中陷入被动。
在维护根基、保持和增强核心竞争力的同时,企业本身各个方面的灵活性非常关键,主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业,社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务,如果不保持敏感的触角、灵活的身段,一样会得大企业病。
腾讯在2011年之前,其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法,通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单元保持了自身一定程度的灵活性,但是现在看来还远远不够。
冗余度:容忍失败,允许适度浪费鼓励内部竞争内部试错,不尝试失败就没有成功。仅仅做到这一点还不够。实际上,在产品研发过程中,我们还会有一个困惑:自己做的这个产品万一失败了怎么办?
我的经验是,在面对创新的问题上,要允许适度的浪费。怎么理解?就是在资源许可的前提下,即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的,只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。
去年以来,很多人都看到了微信的成功,但大家不知道,其实在腾讯内部,先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件,每个团队的设计理念和实现方式都不一样,最后微信受到了更多用户的青睐。
你能说这是资源的浪费吗?我认为不是,没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败,但它依然是激发成功者灵感的源泉,可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费,不尝试失败就没有成功,不创造各种可能性就难以获得现实性。
开放协作度:最大程度地扩展协作互联网有很多恶性竞争,都可以转向协作型创新。互联网的一个美妙之处就在于,把更多人更大范围地卷入协作。
我们也可以感受到,越多人参与,网络的价值就越大,用户需求越能得到满足,每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以,适当的灰度还意味着,在聚焦于自己核心价值的同时,尽量深化和扩大社会化协作。
对创业者来说,如何利用好平台开展协作,是一个值得深思的问题。以前做互联网产品,用户要一个一个地累积,程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后,大平台承担起基础设施建设的责任,创业的成本和负担随之大幅降低,大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。
对我个人来说,2010、2011、2012年以来,越来越意识到,腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、意义和价值更大。在这个过程中,我们要实现的转变就是,以前做好自己,为自己做,现在和以后是做好平台,为大家而做。互联网的本质是连接、开放、协作、分享,首先因为对他人有益,所以才对自己有益。
对腾讯来说,我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽如人意的地方,我们也希望通过各种渠道,听听大家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态,而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工,最后形成配合,而不是所有物种都朝一个方向进化。
在这种新的思路下,互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势,广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作,将是灰度创新中一个重要的方向。
进化度:让企业拥有自进化、自组织能力构建生物型组织,让企业组织本身在无控过程中,拥有自进化、自组织能力。这一年来,我也在越来越多地思考一个问题:一个企业以什么样的型态去构建它的组织?什么样的组织,决定了它能容忍什么样的创新灰度。
进化度,实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头,但鲜为人知的是,它也是数码相机的发明者。然而,这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明,在柯达却被束之高阁了。
为什么?我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里,一个“异端”的创新,很难获得足够的资源和支持,甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥,因为企业追求精准、控制和可预期,很多创新难以找到生存空间。
这种状况,很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木,这片树林十分密集而且高矮一致,结果遮挡住所有阳光,不仅使其他下层植被无法生长,本身对灾害的抵抗力也很差。
要想改变它,唯有构建一个新的组织型态,所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统,外界看起来似乎是混乱和失控,其实是组织在自然生长进化,在寻找创新。那些所谓的失败和浪费,也是复杂系统进化过程中,必须的生物多样性。
创新度:充满可能性、多样性的必然产物创新并非刻意为之,而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业,开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高,创新就会从灰度空间源源不断涌出。
从这个意义上讲,创新不是原因,而是结果;创新不是源头,而是产物。企业要做的,是创造生物型组织,拓展自己的灰度空间,让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。
互联网越来越像大自然,追求的不是简单的增长,而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整,就是为了保持创新的活力和灵动性,而进行的由“大”变“小”,把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。
我相信每一个创业者都怀有一个成功的梦想,我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的,但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则,需要一步一步去完善,大家可以继续发挥和探索。
我希望的是,腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台,更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。以后每年,但凡在创新方面能有所心得,我都会跟大家一起分享。