课程笔记丨从机会牵引到战略驱动——华为战略八问
一
什么是战略？
课程开始，孙老师提到，战略在华为是非常核心的业务。那么，什么是战略？战略是为实现企业的长期目标所作的方向性选择，重大取舍和所采取的关键措施，以及对资源分配优先次序的锲而不舍承诺。
现在很多企业关于战略的描述有低成本战略、全球化战略、收购战略、服务战略以及领导者战略等，但是这样的战略完整吗？怎么解决公司内部的管理矛盾？怎么让战略落地？这就需要企业必须具备战略管理能力。
华为在早期是没有战略的，只有任总的思想。2000年以后，华为才逐步开始向国外的咨询公司学习战略管理。华为和众多企业一样，30年前是一家无技术、无资本、无人才的“三无”企业，经过30多年的发展，华为才有了今天行业领导者的位置。可以说，华为的战略管理能力，支撑着华为公司30年气势磅礴的发展。
二
战略＝规划报告吗？
孙铭老师表示，战略管理比规划报告更重要。战略管理包括战略洞察、战略制定、战略展开、战略执行和评估。在每一个业务模块中，华为都制定了非常详细的战略管理工具和方法论，正是这样严格的战略管理以及战略管理背后的组织能力，才支撑华为拿下一个又一个海外市场，突破一个又一个关键客户。
三
战略目标与管理经营目标是一回事吗？
如果战略仅仅是一个管理经营目标，那就是对战略本身的误解，战略是个系统工程，是整个公司组织能力提升的牵引方向。
四
企业战略为什么难落地？
很多企业都有战略规划，但是战略却很难落地，90%的企业战略落地不成功有以下四个原因：第一，战略未深入人心；第二，战略与绩效关联不足；第三，战略未能形成行动计划；第四，战略执行手段不力。战略失败的真正问题，不是战略有问题，而是战略执行。
孙铭老师表示，公司战略必须与业务实施战略及职能支持战略互锁。只有通过互锁机制才能保证战略落地！
五
企业什么时候做战略？
企业什么时候做战略？年底还是第四季度？什么时间做战略，什么人做战略，其实背后更深层次的潜台词是战略管理如何来牵引公司的资源分配、计划和能力建设。
华为的DSTE流程，保证了华为公司的战略落地：
华为的战略规划日历表明，战略不是一蹴而就，而是时时日日都应该做的事情。
六
华为是怎么做战略的？
华为制定战略的基本思想模型是BLM，也就是所谓的业务领导力模型。
华为所有的战略都依赖于坚实的价值观，在华为，每一个主管都必须要思考，每一个主管都必须具备格局思维。BLM模型在华为已经用了20年，BLM帮助华为构建战略领导力！
通过市场洞察“五看”：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己，企业才能发现和抓住战略机会。
七
华为是怎么落实战略的？
华为一直在努力让公司内部形成高度统一的战略共识，这是华为公司战略解码的模型。
华为的战略解码模型是BEM模型，也就是说把公司的战略目标分解到每个部门，分解方法是采用平衡记分卡，从客户、财务、内部运营、学习成长方面进行分解，把分解的指标清晰地呈现出来，并且落到每个人的目标上。
一个部门和一家企业围绕着财务指标、客户指标、运营指标、能力提升指标在所有的部门中间进行协同，每个部门的指标要互相配合，才能真正保证战略落地。
八
华为如何衡量战略成功？
华为不是处处都正确，而是经常犯错误。任正非说，方向大致正确，组织充满活力。
企业战略要打开市场空间，不断地构建自己的组织能力和管理能力。只要具备战略复盘能力，就能不断地提升战略改进能力。
课程最后，孙老师对本次课程进行了总结：企业的战略管理问题都依赖于战略管理能力，构建企业的战略管理能力，需要通过流程把每个主管、每个高管的角色活动模板进行定义，从而保证每个人都投入足够多的时间，以正确的方式参与战略规划，用模板把成功经验固化下来。企业战略必须从外向内看，必须了解客户需求，必须关注竞争对手，必须有中长期规划。