金秋十月，每年这个时候饮品全年的销售工作就接近尾声，工作重点除了销售业绩外，最重要的恐怕就是2020年的预算工作了。预算工作是一个重要而且繁琐的事情，重要是因为它将指引着来年的销量、利润、人员配置、市场投入等等所有的工作主线；繁琐是因为它要做到滴水不漏，要不断的地推翻，重建。再推翻，再重建。我做过十余年的预算工作，现将心得分享给大家。简而言之，预算工作的开展可分为以下五个阶段。冥想是预算的依据，依据来源于今年实操过程中的点点滴滴，如何扬长避短。销量的增长来源于工作的不断完善，今年遇到的问题没有解决，今年的错误没有反省，只会越做越差。如果预算的时间是30天，那么冥想的时间至少要在10天以上，冥想主要是以下几个方面。也就是布兵打仗的排兵图，没有人干不成事，没有优秀的人干不成大事，需要思考一下几个问题：A. 今年人员的流失情况，骨干业务的流失情况，离职的原因是什么？现有团队的平均入职年龄是多少？B. 下属各销售小组人员的全年的状态如何？小组长的状态如何？C. 各区域人力配置是否合理？强势区域和弱势区域的人力投入结构是否合理？人员是聚焦型还是分散型？D. 各级管理人员深刻反思自身全年的人员管理问题，奖罚制度，升降制度等等，管理人员要提出批评和自我批评。E. 规划出新一年的人员培训方案和培训时间点，雷打不动的提高人员综合素质。F. 总结所有人员两大指标：一是态度问题，二是技能问题。管理人员因人而异做好帮扶计划，列出每月帮扶的时间点。G. 薪资方案，一般情况是公司统一制定，但是区域要做好优胜劣汰。H. 人员考核激励：考核在哪里，人员的工作重点就在哪里，月度、季度人员考核是否起到有效激励？激励后是否达到预期目标？I. 经销商、分销商的工作状态，是否具备持续合作的必要条件。原则是优秀要放大保持，劣势保证不带入来年，营销4P和4C多维考虑。A. 基础工作是否扎实？基础工作包括市场基础工作和销售基础工作。B. 今年的销量来源在哪里？经销商压货？分销压货？市场动销？C. 库存和货龄？盘点市场经销商、分销商、批发商的现有库存以及终端店在售产品的平均货龄，要牢牢掌握产品现实状况，货龄、库存、产品流向。D. 今年销售额贡献情况，现有销量是靠哪几支产品完成？各产品销量占比分析，甚至分析到各品类和SKU的占比。E. 产品结构是否完美，产品分为主销产品、利润产品、培养产品、保量产品、品牌产品、渠道特定产品等等，将自己的产品贴好标签，保持一年。F. 渠道是否合理，每一个渠道都有对应产品，是否匹配，各渠道开发和维护存在哪些问题，渠道的竞争力如何？G. 竞品分析，今年竞品的信息是否及时准确，是否根据品牌优势强弱和竞品硬碰硬还是迂回占领？H. 价格分析，今年产品的定价是否合理，是否兼顾到了各层级利润和自身利益，和竞品相比，是否有优势？价盘是否区域统一？价格决定利润，利润决定各层级推广产品的积极性，那么积极性如何？I. 今年市场费用投入是否合理，分析到每一个终端店，每一个人，投入产出如何？费率是否可控？有没有优化的可能？长期和短期投入搭配是否恰当？费用投入是否精准？淡旺季费用占比和使用方向是否正确？市场推广活动和销售节奏配合如何？J. 今年渠道费用投入是否合理，长促和短促的搭配情况，和竞品对比是领导地位还是跟随地位？力度是否有效打击竞品？力度是否影响了渠道各层级销售机构的利益或者影响了价盘，每次大力度促销后的得失总结是什么？K. 终端客户年销售情况如何？目前各个客户的销量占比，根据二八原则，销量前20%的客户经营状况，销量是增长还是降低，原因是什么？L. 销售节奏把控的合理性，年销售进度和预计是否有差异，每月的任务上旬完成多少？是上旬动销完成任务还是月底压货完成任务？M. 空军、陆军的搭配是否合理，即媒体广告支持和铺货人员的协调性是否完美？N. 售后服务以及突发事件的处理是否得当？事件营销？客户处理？临期货和过期货的管控情况等等。O. 反思营销模式或者手段，即传统营销和新营销的碰撞结果，互联网销售思维是否导入？类似于平台销售、社区团购等等新一代销售模块落实情况如何？确定明年的大方向，经过探讨得出结果，一旦确定，坚定不移。1. 产品定型：确定产品属性，销量贡献型，利润贡献型，品牌贡献型等等。2. 人员定型：人员编制，组织架构，薪资制度等等。3. 市场类型结构定型：强势和弱势市场定型，操作手段定型。4. 年度销量目标以及月度分解定型：部分产品销售目标甚至分解到旬。7. 促销定型：促销时间点定型，促销力度范围定型。
水头什么时候开始？
终端压货什么时候开始？
网点维护以及淡旺季主题工作定型。
根据今年实际销售情况按照综合销量排名进行客户等级划分，分等级投入，分等级拜访。
第一版预算：第一版预算要确定下来80%的东西，是重中之重，后面的预算均属于查缺补漏
预算的主体不是三言两语可以说清楚的，这里我着重强调市场投入原则，组合投入类重点区域：包括地级成熟终端型作出线上、线下、渠道投入。只是由于市场规模和发展阶段的不同，在投入总量、媒体选择上有所区别。全渠道覆盖，核心区域直接服务终端；边远区域通过终端服务商、签约二批服务终端。选择有影响的店做陈列与美化，通过“终端媒体化”落地，促进销量增长与品牌提升。品牌传播落地，除线上支持外，延续“公关落地化”策略，重点支持新品推广的大型消费者活动，通过路演、现场互动、赠饮等推广活动充分与消费者沟通互动，提升消费者对公司新品类的认知度，挖掘潜在消费者人群，达到销量提升最终目标。2. 机会成熟型：包括县级成熟终端型、县级成熟终端渠道兼顾型市场特指具备一定销售规模的市场，将作出线下、销售投入。以终端服务为主，通过更优质的服务与客情提升市场销量。渠道以多品项进店为主，利用陈列店与美化店的支持，“高大上”的形象展示，刺激消费者购买。高势能网点、高端特通形象展示网点，可给予部分费用支持。品牌传播落地除线上支持外，也是“公关落地化”推广活动重点市场，高频次的小型展售活动持续曝光，是提升品牌的主要策略。3. 战略潜力型：包括县级快速终端型市场 、县级成熟渠道型市场、县级快速渠道型市场、县级快速终端渠道兼顾型市场已具备一定销售规模，或者具有较大开发潜力、能够持续增长的市场，是未来公司销量增长主要市场。也是陈列店及落地推广活动重点支持区域。4. 机会潜力型：线上覆盖、渠道投入。市场规模一般，以服务促销量陈列店重点支持，产品品牌落地以大活动造势，小型活动持续不断相结合的方式推广。5. 机会培养型：属于有发展潜力，但目前未突破的区域市场市场发展状况“良莠不齐”，重点以渠道建设为主。依据经销商对渠道的掌控力度，适度投入费用，选择高势能渠道，有影响的终端店做陈列与美化，以点带面，带动其他终端店进货，提升产品铺货率拉动销量。品牌落地主要通过空中广告，网络媒体等线上宣传的方式提升品牌知名度，消费者落地推广活动有选择性的给予支持，逐步提升产品品牌知名度，挖掘有潜力的市场，提前进行培养。1. 预算做出来，先进行团队内部讨论。组织人员包括：区域行政文员，区域市场企划，区域销售主管，区域主干业务，片区经理等等，由下而上反复的提问和修正。2. 外部推敲：安排团队之外的人员进行疑虑提问。类似于优秀经销商、优秀批发商，甚至优秀终端客户等等，不要怕出现问题，现在出现问题只要修正即可，运作当中出现问题可就会手忙脚乱。1. 预算一旦确定就要坚定不移，大方向不可朝三暮四、东张西望。2. 一个非常普遍和可笑的事情，有些经理预算归预算，预算结束就结束了，实际操作和预算不搭边，有些经理严格按照预算走，市场随时变化，头撞南墙不转弯。所以一定要设立二级跟进手段确保大方向不动摇，以及过程修正措施确保市场意外情况顺利过渡。一年一度的预算工作是各区域经理的必经之路，它包括了过去的工作反思，来年的工作展望和规划，预算也是将自己反复不断地敲碎、重塑的过程。团队尤其要直面自己犯下的错误，接受四面八方的批评意见，万不可为了完成公司下发的预算考核而一蹴而就，就像国家的五年规划一样，预算可以帮助我们制造梦想，坚持梦想，完成梦想。
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