经销商销量越大、毛利越低，该怎么办？

随着市场红利期逐渐消退，市场竞争加剧，很多经销商一年到头辛苦劳作，结果却是白忙活，赚不到钱。

这就有一个问题：利润到底去哪了？好像不在厂家，厂家虽然任务重，但大多数厂家给的利润空间是足够的；也不在消费者，消费者最后支付的单价还挺贵。

说到底，还是在经销商手中。动辄十几个点的毛利，厂家对市场不仅有费用支持，还有销售返利，经销商到最后综合毛利就剩几个点，甚至亏了。不是没有利润，而是经销商自身操作不当，才让综合毛利越来越低 。

经销商对自身经营管理的控制能力，很大程度上决定了综合毛利高低。那如何才能提高综合毛利？

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首先，搞清楚毛利从哪里来？

先来看下毛利的计算公式：销售毛利=销售额X毛利率，简单来说，提高毛利就是从销售额和毛利率去入手。很多经销商也都知道，无非就是卖更多高毛利产品 ，稳住主销产品毛利额。

这是最简单的认知，如果从深层次看，销售额和毛利率取决于产品、渠道和渠道形成的组合。

经销商要清晰一个问题，销售额是哪些产品、哪些渠道贡献的，然后这些产品和渠道的毛利率是什么水平。将这个问题弄明白，你会发现提升毛利的方法还有很多。

具体可以从五个维度进行分析：时间、产品、渠道、区域、组织。

从时间角度看，不同时间节点，贡献的毛利率是不一样的，比如在重要的节假日，市场缺货，需求有比较旺盛，可以用相对较高的价格卖出，毛利率就会高一些；反之，在淡季，市场需求小，就没办法卖高价，毛利相对就要低一些。

从产品角度看，不同产品的毛利率有差异，如果公司产品都是走流通的，没有高毛利产品，就会出现一个问题，公司业绩很不错，销量也大，一年做几亿，但是年底算下来可能还没年销几千万的赚得多。因此，产品组合很重要，既要有大流通产品打通网络，也要有高毛利产品提供高利润。

从渠道和区域角度看，渠道不同产品加价率也不同，一般大店销售量大，毛利率会被压低，而小店则加价率可以提高一些，因为你提供配送和售后服务的成本相对比较高。

从组织角度看，业务员业务能力也是影响毛利的重要因素。很多经销商应该可以发现，有些业务员很会和终端沟通，可以通过增值服务给终端较高价格，有议价的能力和水平。

用一句话概括思考逻辑：什么时间，什么产品，在什么地方通过谁卖给谁！

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如何提高综合毛利？

举一个具体案例，某县级市场经销商老刘，年销售额800万，由于市场竞争导致产品毛利持续下滑，毛利只有14.7%，而同类型公司其他经销商有15%以上，说明市场操作跟同类型经销商比起来是有问题的。

而且，销售额较小的经销商上游厂家不会投入太多费用，因为市场不大。针对这个问题，具体有这四种方法：

方法一：稳定价格体系

价格稳定是增加毛利的基础，要对价格进行管控。经销商大多有数字化工具，在系统工具后台设置最低价，确保终端价格不能人为擅自变动价格。

尤其是业务员，要定期培训，不能让业务员随意改价，破坏价格体系。让业务员向终端强化一个概念，你给终端老板的价格已经很低，只能通过产品附加值来帮终端。比如给终端提供更好的服务，做产品生动化陈列，门店物料投放，增加渠道费用等等。

告诉终端老板接窜货的利害关系，窜货有很多假冒产品、临期产品，出了问题没人给你负责，风险很大。

针对批发门店以及竞品客情优势门店，要有专门负责人进行沟通，最好是老板亲自出面。这些客户在沟通之后可特殊对待，价格可适当调整，但整体上价格要稳定，不能随意变价。

方法二：精准费用投放

有些门店可能在之前销量很好，投入费用多，但现在销量大幅下滑，费用却没有减少，甚至因为关系好费用投入还多了。这是不合理的，费销比不划算。

经销商要通过系统，监控终端门店的销量情况、动销状态、贡献毛利，对于投入产出比低的减少费用投入，优化费用支持效果，聚焦高产出门店。

其次，经销商要严格考核，门店考核强化陈列执行标准，不达标门店，坚决取消陈列费用支持。将费用投入授权给业务员，让业务员投入费用时，对门店进行排名，销量贡献高的门店，给予奖励，做不好，取消费用支持。

方法三：调整产品结构

结合市场现有销量实际情况，对比上月销售数据以及去年同期数据，对每个片区的目标、铺市、排期、提成绩效以及去年同期数据进行规范梳理，重点激励核心高毛利品类，积极调整产品结构。

让文员做这样一个表格：

各种产品有多少，分别放进去，看这些产品结构，现在销量，囤货数量、销量目标数量，以及终端匹配度，与上月同期和其去年同期对比，重点产品是否提升。

重点产品目标值定高一点，提高重视程度，加大奖励力度，比如普通产品奖励0.5元/箱，核心产品奖励2元/箱，刺激终端零售店主动调整品项结构。核心产品毛利足够高，奖励高一点也没问题。

方法四：降低产品回调

产品回调会影响公司利润，回调产品要给客户免费换货，而且回调产品往往需要促销折扣才能处理掉，毛利肯定会降低。

首先，铺货阶段要合理控制，不能让业务员为了业绩往做终端压货，一旦压货，动销不好，业务员钱拿了，货最后又退换回来，损失还是经销商承担。所以业务员尽量不压货，如果压货，也是往大店，头部动销快的店。

其次，业务员铺市要重点看终端产品日期，铺货产品以上月日期为主，产品日期一定不能低于竞品。低于竞品日期的货回收起来，放到大店或者动销好的门店。给小店的的产品日期起码要跟竞品保持一致，或者比竞品好，销量才会滚起来，越来越好。

还可以将这些大日期货收集起来，集中回调到乡镇或者大展会去做促销，尽量不让日期货压小店。

最后，对于销量较少的小品项产品每月做一次回调，回调上月产品到现代渠道去进行动销。

回到最初的案例，老刘通过这一系列的改进，取得明显效果。销售毛利持续改善：从7月14.7%到8月15.3%，9月达到16.5%，超过同期公司其他客户平均水平。

对于经销商来说，毛利额是判断生意赚不赚钱的重要标准。通过数据梳理好提高毛利额的方向，为做出正确的决策提供依据，重点突破，是做经销生意的必修课。

作者简介：刘华明，思码咨询合伙人，高级咨询顾问，中山大学工商管理硕士。致力于为消费品企业打通营销任督二脉，专治区域拓展难题。

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