2020年，一场突如其来的疫情让许多快消经销商陷入困境，库存积压，现金流枯竭，感觉自己撑不下去。其实，对于经销商来说这场疫情并非坏事。它让我们停下脚步，发现问题，给了我们一次重新审视自己的机会。
疫情终将过去，春天也会回来，近日新经销联合思码咨询合伙人、高级咨询顾问刘华明老师，为快消经销商推出《解码经营，迎战20》系列专题文章，结合实际案例帮助经销商成长。
增长乏力、缺乏竞争力、利润下滑是当下经销商面临的主要问题，当我们把这一切都归于大环境不好、产品不好卖、厂家不支持等各种原因时候，却发现依旧有经销商年增长率超过50%，年销售额突破几亿、十几亿。相同的市场环境，相同的品类和产品，为什么只有你做不好？因为你没有认真审视自己的经营管理模式，不敢直面自身的缺点，从未思考解决方法。我们不妨静下心来，将您的公司梳理一遍，发现问题。思码咨询为期一个月的调研，通过收集多家商贸公司经营数据，发现了一些帮助经销商进步的关键点。为什么要做经销商？答案只有一个那就是赚钱，对于一家商贸公司而言，无论您代理多少款产品，目的只有一个那就是盈利。可是很多经销商并不了解自己公司的盈利能力，包括他背后的驱动因素。那么经销商首先要做的就是明白你生意的关键驱动因素有哪些，并且你都达到了吗。下图为某商贸公司盈利能力驱动要素自评得分，灰色部分表示的是经销商认为商贸公司盈利影响最重要的因素，蓝色部分是他给这些要素的实际评分。
我们可以发现这位经销商在覆盖率、渠道结构、销售折扣费用效率、分销这些他认为很重要的地方，评分却不高。所以经销商面对的第一个经营问题就是想法和做法不统一，我们习惯抓管理，搞组织架构，却忽视了我们最基础的工作。我们认为网点覆盖、分销力度、门店要素是关键，覆盖高质量门店、覆盖更多网点，卖更多的货，做更多门店的陈列。但往往在实际操作中，我们做的并不好，不是因为能力，而是因为重视度。忽视这些基础的关键因素，会导致经销商在自己的区域中终端覆盖率和品项数低于竞争对手。损失很多被消费者购买的机会。但为了获得销量，经销商被迫转向更消耗费用的促销来换回销量。但这样损失的却是我们的利润。下面是商贸公司盈利能力驱动要素（KSF）自评表，经销商老板拿出一点时间与你的核心管理团队一起回顾和梳理驱动盈利的关键业务驱动力，为自己公司盈利能力做个测评。
梳理完盈利关键驱动因素之后，经销商就要对照实际业务动作发现自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好。做得好的我们要继续保持，做得不好的我们要及时改正。1)拿实际业务数据进行对照，看关键业务数据是否最优？例如我们可以盘点网点覆盖数量看看哪些类型网点数量占优，哪些类型网点处于劣势；可以了解我们的产品结构占比是否合理；了解我们的动销率怎么样；了解我们的销售折扣费用效率高不高。通过对实际业务数据的数量，让我们更加清晰的了解我们的生意到底怎么样。2)回顾日常的工作计划，是否做到抓关键业务驱动要素？目前大多数经销商都具备企业管理的思维，也形成了公司化运营机制，因此制定日常的工作计划是经销商必备工作之一，但是很多经销商在制定计划的时候往往忽视了关键驱动要素。例如对业务员KPI考核，我们只看每月的分销数量，而忽视每月新开网点数量；我们只抓物流供应链，却放弃了对库存周转率的关注；我们对促销活动做出全年规划，却从未算过销售折扣费用效率。看似你和你的员工每日很辛苦，但很多时候我们并没有抓住关键，瞎忙。3)找出差异点，关键业务要素没有做好，没有关注的就是提升的生意机会。通过盈利能力驱动要素（KSF）自评表，我们能直观的了解到我们不足之处，也就是我们没有关注的点，而它们就是你的机会。越是基础的，越是重要的，有可能我们很多经销商朋友已经很久没有关注覆盖、分销的情况，需要坚持基础、无趣的基础工作才有好结果。所以，经销商一定要抓住基础工作，做最重要的事情，例如把产品铺进更多的终端，让终端更多的卖你的产品。让更多的店卖，首先要掌握更多的终端，其次将产品卖进更多的店。获得更高的销量，首先要有合理的的产品结构品，其次让单品有更高的销量。经销商可以通过收集终端网点数据和单品销量数据来了解自己在这方面处于什么样的地位，如果您的覆盖、分销、陈列这三个数据已经排在市场前列，那么就可以进入到行政费用管理、组织架构调整、领导力和业务能力提升的要素上来。高效的组织能够帮助经销商快速突破市场，攻下渠道，抢占先机，但是在日常沟通中，我们总会抱怨自己的团队不好，但是却不知道为什么不好，哪些方面不好，今天我们就用组织体检的方式，从薪酬和员工状态两方面来帮助大家把问题量化出来。随着人力成本越来越高，经销商在薪酬上投入的成本也越来越大，可有的经销商给员工发的工资很高但员工的积极性并不大，公司业绩增长缓慢甚至下滑。有的经销商给员工开的工资并不高，但员工积极性很大，公司业绩一直增长。为什么？因为你的薪酬分配机制不合理，影响公司的经营效益。
上图是两家商贸公司的员工薪酬和销售收入。通过对AB两家商贸公司实际收入的对比，可以看出A商贸公司员工薪酬与销售收入相关性没有B商贸公司高，所以A公司的薪酬方案并不是一个好方案，可能由底薪过高、或者薪酬激励方案不合理，赏罚不明等原因导致。而B公司的薪酬方案就是一个相对比较好的方案，能够有效的通过薪酬收入促进公司销售收入。高底薪、大锅饭、赏罚不明，导致多劳并不多得是大多中小型经销商所面临的问题，我们认为更高的底薪和更好的福利能够留住员工，但是我们却忽视员工对于薪酬的期望值在不断提高，且年轻的业务员更加看重自己的价值。所以能够激励员工的薪酬方案才是好的方案。例如一些做得好的经销商采用0底薪+高提成，股权分红，合伙人制度等薪酬方案，可以让激励员工获得更高收入实现自身价值的同时，帮助公司实现营收的持续性增长。员工状态是体现团队效应的重要参考数据，其包括凝聚力和执行力的体现。我们将凝聚力划分为四个量化方面：我的获取（2点）、我的奉献（4点）、我的归属（4点）、我的发展（2点）。具体内容如下。E.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?
通过数据我们可以发现甲公司我的奉献得分最低，说明该公司员工在现有岗位上未能发挥所长或工作表现没有获得领导的认可。而乙公司我的获取得分最低，说明老板在布置任务时，员工认为没有获得相应的支持。通过对多家商贸公司测评数据研究发现，凝聚力水平与业绩增长紧密相关，凝聚力得分越高，公司同年平均业绩增长越高。所以通过对组织体检分析，日常管理中出现的问题就浮出水面，经销商便可以以此为据针对暴露出来的问题而提出解决方案，提高团队凝聚力。很多时候，经销商总会抱怨团队执行力差，但执行力差真的是员工的问题吗？并不是，研究发现执行失效有如下几种情况:D.公司的系统和流程不能够有效支持员工完成公司目标；
所以从这几方面入手，可以帮助经销商评判公司执行力强弱，并发现问题所在。并提出具有针对性的解决方法，例如对公司目标进行培训，量化KPI考核，军令状，确保信息共享，及时公布业务达成，召开周，月，季度例会。通过梳理关键驱动要素，让我们清晰地认识到理想和现实的差距有多么的大，从而为我们做出正确的决策提供依据，把资源投到最重要的事上。那就是做好基础。有了方向，我们就要通过真实的业务数据，找出关键业务实施的状态，在回顾我们日常的工作计划，看看是否抓住了关键，找到差一点，这就是你未来生意的机会。梳理完外部环境后，我们要审视组织内部，薪酬制度是否合理，员工执行力强不强，公司凝聚力高不高，他们都可以通过量化将问题展现在你的面前。销量不好，利润太低，也许并不是你的产品不好，品牌不强，而是没有清晰的市场定位，需要了解你的终端网点数量，产品铺市情况，单品销售数量。
如果没有高效的团队管理，可能你需要了解公司的分配机制、凝聚能力、执行能力中是否存在问题。
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