建立机制对人才进行有效的管理才是竞争力

任正非说：人才不是竞争力，对人才的管理才是；

韦尔奇说：“先人后事；”

在有效管理人才方面，我们首先要思考的是建立一套人才管理机制，通过机制来对人才进行有效的管理才是核心。

（一）精准选才

选对人是人才管理的起点。如果随意选人，机会成本会变得非常高，因为选对人，叫事在人为，选错人，叫事与愿违。那么如何才能精选人才的呢？

STAR 工具是一套面试技能工具，S 指的是情景，T 指的是任务，A 指的是怎样行动，R 值的是结果。领导力和管理能力是不一样的。领导力是指影响别人的能力，管理能力是指具体做事情的能力，比如计划、 组织、安排任务、设定目标、决策、执行等等的能力，这属于管理能力。除此以外，对于外部人才进入公司，为了加速他们的融合，一般可以采取 3 种手段：1、对于新进的员工，采用思想导师制。新员工到一家公司后，有一个“七天之痒”，哪怕这个新员工是从“地狱” 到”天堂”，他都会不适应，因为环境差异太大。而这个思想导师就是解决新员工的适应问题的。2、对于高级管理人才，采用“金色降落伞”计划。空降的高级管理人才的死亡率是非常高的， 对此，可采用两种方法来降低了他们的死亡率：（1）给他们三个月的目标岗位的钱。（2）和空降高级管理人才一起工作的相关元老沟通，让他们去理解文化的差异。3、对于高级专业人才，采用“因人设岗”计划。管理会涉及到文化的问题，但是技术并不会。如果空降到企业的人才当了管 理层，可能会因为文化的差异而离职，如果因为这个原因而失去这个人才，是很可惜的。这时候，就可以让他们从事技术类的工作，因为技术型或者专家型的工作不涉及文化的差异问题。不要让空降的人才一开始就当管理者，可以先融合进来再当管理者，否则， 这个人才很快就会离开。

（二）倍速育才，加速成长

第一，进行试用期员工的底部管理：将试用期 20%底部的员工淘汰，最好辞退掉。采取这个淘汰机制是为了做好入口管理，如果入口管理没有做好，人力资本的投资回报率是很低的。

第二，进行入职 1-3 年员工的顶部管理：中国企业平均人力资本投资回报率由负转正一般需要 2 年时间。大一点的企业可能需要 3 年左右。所以，入职 1—3 年的员工，是企业人力资本投资回报率由负转正的核心。这个阶段，企业最害怕的是员工离职。当然，这里的员工指的是优秀的员工，而不是差劲的员工。第三，进行员工的退出机制管理，目前，中国企业在人才有效管理方面，面临了一个重要的问题：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位轮换也很难。这个问题导致企业新陈代谢的速度变慢。如果企业不重视人力资本的流动性，只注重现金流，企业的发展就会变慢。这时候，退出机制非常重要。退出机制有四种方式：1、副业分流，这是目前中国大多数企业在用的方法。将相对进步不那么快的员工分流出去。2、角色转换，角色转换是把执行层的人变成非执行层。举个例子，在企业变革的时候，总会遇到一些绊脚石，他们可能曾经和你一起打拼过江山，面对这些人，怎么办？最好把他们请到董事会，当然，董事会的成员是有限的，除了转换为董事会的成员，还可以将他们转换为中顾委。3、提前退休 用现实的利益换未来的成长。这种退休有两种退休方式，第一种是纯退休模 式，一次性给予高额补偿金。第二种是不强行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一个条件，不能从事与原单位有任何竞争的工作。4、内部创业提供资金给内部员工进行创业，这是互联网时代目前最流行的一种方式，也符合国家政策的要求。

（三）有效激励

杰克.韦尔奇说：“任何一家公司如果想要获取竞争优势，就必须让每个员工都保持敬业。” 而进行有效激励的目的，是为了持续提升员工的敬业度。在此，绩效管理非常重要，绩效管理和能力管理是激励机制的基础，当然，绩效管理不仅仅是为了兑现奖惩。更重要的是，可以提升目标能力。

一、以贡献来评价员工很重要，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。学校和企业是两个性质不同的机构，学习成绩、学历是学校评价学生的重要依据，但企业就不是如此了，我们应该是对员工的贡献进行评价的。对新员工进行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了企业文化特质，符合了公司的要求，才能正式上岗。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。这时，公司就不再考虑员工的学历、进公司前的学习成绩或经营业绩，只看他在公司能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为公司做贡献，就不能得到相应的评价。如果一名员工满腹知识，长期学习，也善于学习，但就是不能做出相应的贡献，只能被公司辞退。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。公司应该是以贡献定报酬，凭责任定待遇。公司内部还应该实行淘汰制，员工年淘汰率在 5％左右。正式上岗后的员工都必须面对淘汰机制，因为公司也在面临市场的竞争和淘汰，故应该要求员工也必须适应公司的淘汰体制。

一、双向人才发展通道的牵引，左边是管理人才发展通道，右边是专业人才发展通道，都有各自对应的人才“选用育留”流程，牵引各类人才的成长和职业发展。二、我们要坚持用选拔制加淘汰制来任用和监察干部，在实践中选拔干部，优先在成功团队中选拔干部。带领基层团队、项目组持续打过胜仗，就有可能被提拔为中层主管。干部也需要培养，但不能是迁就性的培养，最好的培养的办法就是加压、赋能，让他到实践岗位上去接受锻炼，温室里长不出栋梁之材，要让他到更高的岗位上去干，去获得经验。绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。如果一个干部没有带领团队持续打过胜仗，就不会得到提拔。如果年年打不了胜仗，这样的干部一点用都没有。

干部还要负责培养干部，干部不是人力资源部培养的，人力资源部只做牵引和组织，每个部门每年都有给公司输送干部的任务，这也应该纳入考核指标，对干部人选要给机会，让他去成长。

三、以任职资格为核心的训战体系建立自己的企业文化体系和干部训练体系，磨刀不误砍柴工，对企业的长足发展和效率提升很有必要。战略制定以后，就要建设所需要的人才队伍，是用现有的人还是外部招聘，现有人才的能力够不够，要不要进行知识结构的调整，需要发展赋能的等，这些问题，都要归结到专业人才的发展，由业务战略牵引，基于业务战略—人才需求—岗位需求—人才梯队“四点一线”的逻辑，梳理、规 划专家需求，培养发展专家队伍。任职资格体系包含 14 个体系，每个体系都设立了相应的专业资格委员会， 周期性的对员工做一次专业认知资格的认证，前提是这个周期内的绩效评价要达到前80%，包括 A、B、B+，至少要达到 B，得 C 就没机会了。绩效是所有评价的首要条件，如果没有绩效，什么都免谈。通过任职资格体系，每个员工都得到了一套职业资格的工具：尺子、镜子、 驾照和体系。用任职资格这把尺子对员工的认知能力进行评价与认可，员工也 这把尺子来度量自己，对自己获得清晰的认识。高一级的任职资格就像“驾照”， 把业绩做出来，能力展现出来，就能拿到“驾照”，实现专业岗位更高一级的发展，企业和人才得以不断共同进步。每个级别都有一个薪酬范围，人和岗位匹配之后，薪酬待遇是基于岗位来决定的，岗位升了，薪酬就会升；岗位降了，薪酬也会降。这样，大家就会有危机感，努力在岗位上发挥更大的潜能。

四、做好价值评价与价值分配在绩效管理上，要围绕着价值循环把绩效管理好，更多的是落实战略，创造价值，然后是价值的分配。过去的剩余价值理论已经陈旧了，企业家作为企业发展重要原动力的价值已经是大家的共识，现在企业创造的价值来自企业家、知识、劳动、管理等诸多维度，客观公正的评价体系能激发员工创造更多的价值，否则会影响大家创造价值的积极性。人力资源的精髓就是管理好对价值创造的评价，公平地对每个人的贡献进行评价，管理好对价值的合理分配。绩效管理是一个过程管理，包括目标设定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈，绩效反馈后要加入绩效应用。绩效应用是一个非常重要的环节，这个过程要配合战略的需要，战略需要什么目标，就要承担什么样的目标，主管要为员工提供支持、帮助和激发。绩效应用的过程周期可设半年到一年，可一年给员工做两次评价，普通员工分别在一月和七月做，各要用半个月的时间，绩效应用一定要加进绩效管理的过程中。绩效反馈的一个重要内容是让员工了解组织对自己的期望。在绩效目标体系中，永远要把组织的目标放在前面，用它来牵引，其次才是考量个人的绩效目标。普通员工只针对业务 KPI 目标，管理人员的绩效还要包含对团队人员的管理，即点兵布阵的能力。绩效管理体系还有一个必选的内容是员工的个人能力提升计划，要求员工认识自己工作中的能力短板，并列出针对性的提升计划，以满足现在和未来工作的需要，此必选项不列入计分。绩效目标来自于上一级部门，如果是一级管理岗位，绩效目标就来自于公司层面，绩效目标不是光做好自己业务领域里的事情就行了，还要有团队和公司的全局要求，要有公司整体战略目标的意识，要有满足客户需求、以客户为中心的意识。以人力资源部门为例，对它的要求还包括如何主动为业务提供支撑，如做好业务合作伙伴的角色，对员工与岗位选用育留的工作要密切结合公司战略和 业务实际需求来做，对员工的训练要结合业务的需求进行，不是凭拍脑袋去训练人。对于培训任务，不是看数量上完成了多少，不能用指标代替目标，招来的人和培训出来的人都要具备业务实操能力，要为企业创造价值。所有这些要求是人力资源绩效中占比 5%的考核部分，占比虽然有限，但起到的是对人力资源工作方向的牵引和导向的作用。

描述绩效目标的SMART 标准是具体、可衡量、可实现、与工作相关、时效性。这个标准要能说明目标描述是否清晰，要能说明目标是否符合战略，或是否有价值。比如时效性，业务时间点的确定不能是僵化的形式，而要设定得合理、可实现。人力资源还要看工具用得对不对，具体业务指标的确定由业务部门自己做决定。员工交上来的绩效目标计划，不是写完了交上来就行了，对计划制定、目标 实施的过程管理一定要重视，评价时要看目标设定是否可实施，有哪些需要改进，还要看在完成了本职工作后，有没有给提供团队分享知识和经验的价值，有没有提供关键性信息来帮助别的团队成长，帮助组织打胜仗。谁的贡献多，谁就往前排，没有做额外贡献，就在原地待着。激励要向高绩效奋斗者倾斜，20%的奋斗者为公司贡献了 80%的价值，所以分配的时候先分给前面的这 20%的高绩效奋斗者，把分配的差距拉开，谁的贡献大，谁分配的就多， 分配就是钱从哪里来、到哪里去的问题，永远不要和稀泥，光有情怀和辛苦是不行的，一定要拿绩效说话，多劳多得。

五、精神激励是领导力的重要内容，做好非物质的激励也很重要；现在是一个多元化的年代，人们对激励的理解可能是不一样的，企业面对不同年龄段、不同层次、不同文化背景的人才，除了物质激励，精神激励也就是非物质激励同样值得重视。各级主管要达成共识，学会使用非物质激励手段和领导力，重视与员工的沟通、对员工工作的认可，用目标 愿景来牵引员工。对于知识型人才，对企业目标的认同和价值沟通，是其职业发展非常重要的一部分。

（四）人才，什么最重要？

1、比知识重要的是技能。知识通过学习和培训得来，但并不一定能够形成技能。因为知识到技能的转化需要成功的实践，它需要不断的摸索、试错和总结。经过多轮的实践最终转化为技能，技能再经过反复的实践和熟练运用，慢慢就会 转化为才干，因此来说，才干是技能的高级形式。

2、比技能重要的是意志力。意志力往往是吃苦耐劳、艰苦奋斗精神的体现， 同时，意志力也是面对困难、战胜困难的乐观主义精神的体现。在任务面前，特别是在艰难的任务面前，意志力更体现的是一个人的自信与自强精神。因此来说， 技能往往决定日常的小事，而意志力决定的却是人生的大事。

3、比意志力重要的是品德。我们在评论一个人的好坏时，首先看到的是他 的品德。这方面界定这个人的为人本质。一个品德不行的人，我们称为小人。小人的本质表现为：自私、自利、心肠歹毒、阴险、夸夸其谈、虚话、场面话、假 话连篇等等......这样的人是无论如何不能做出有正能量的事情出来的。企业有了这样的人，不仅影响整个团队的氛围，而且很可能给企业带来灾难性的后果。

4、比品德重要的是胸怀。一个人的胸怀决定他人生的高度，一个团队领导人的胸怀决定团队的凝聚力。一个人立身处世，拥有什么样的胸怀，直接决定了其拥有什么样的人生。心有多大，舞台就有多大。如果不能打碎心中的壁垒，即 使给你整个世界，你也找不到自由的感觉。一个人只有最大限度地扩大自己的胸 怀，才能比别人看到更多更精彩的事物，收获更多的美丽。

5、比胸怀重要的是自我批判。通过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔， 将来能够经得起别人批评。“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只 有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。

（五）做好各级人才的培养

基层人员，重点是基本操作技能；

中层人员，重点是管理方法和工具；

高层人员，重点是宏观战略思维。

基层干部我们要重视他们的意志力，毅力的培养和选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助和辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么，方向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。同时公司应该对人才的培养始终是围绕公司的企业文化展开评价。进入中层就要会指挥，会组织，会沟通，会协调，能够发挥团队的力量，具备狼的精神，会狼狈合作。到了高层就要有清晰的方向，能够指挥前线打仗，打硬仗，又能够游刃有余。

（六）对人才进行有效的管理

1、IBM 对员工常常提供“苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程：紧张的学习每天从早上 8 时到晚上 6 时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。松下认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才， 事业成功也就没有希望。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人 制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会， 并实行培训与上岗资格相结合。

2、不让“雷锋”吃亏，狼群遵守着严格的“分配原则”：先强后弱。在食物面前，首先是最强壮的狼，即咬死猎物的狼先吃，然后是强壮的狼吃，最后才是身体瘦弱的狼。基于这种原则来保证团队战斗力。具体的方法设计：

其一，在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；

其二，在具体的职位评估上的完善分级，即：1）明确公司价值导向，2）确定职位评估原则，3）采取科学的职位评估方法，4）评估职位等级；

其三，在确定了评价体系与标准后，进行详细、充分的调査和研究，制定完善的制度，以保证论证的合理性。公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、 评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。以贡献来评价，而不是以知识和资历来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。一套好的人力资源价值链管理体系它可以像河水一样不断地自我流动、自我优化，尽管中途不断有河床破损，但它还可保证不断地完善和修复。一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上 创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。

3、以结果为导向在狼的竞技场上，没有成功或失败的划分，只有生存者或死亡者的区分，战斗的结果直接挂钩于生死存亡，没有任何可回旋的余地，只有这种置之死地而后生的竞争格局，才能练就狼非凡的战斗精神。

管理大师彼得·德鲁克指岀：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其惟一的权威就是成就。管理者必须对产生绩效负责——不管是经济的绩效、学生的学业，还是病人的护理，因为这些都是每个组织赖以生存的基础。绩效管理从不同的角度贯彻着“一切以结果为导向” 的观念。

“以结果为导向”的绩效考核有以下几点内涵：（1）以达到目标为原则，不为困难所阻挠。（2）以完成结果为标准，没有理由和借口。（3）在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是或者非！（4）在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有成功或者失败！（5）你的事情没有做成，那就“走人吧！”（6）“管理不讲情面”，对部下的体谅不过是迁就而已。（7）在客观的困难面前，你有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前来讲，却只有一个简单的现实。(8)在结果导向 面前，我们常常不得不“死马当作活马医”，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着投降。(9)不要用你的判定挡住了你的去路。

4、潜力是第一评判标准，在狼群中没有天生的贵族，在狼王的后代中，具备成为强悍者的潜能的狼才能享受最特别的培养。一个靠实力说话的组织，在招聘进入公司前必先经过层层的考验。据了解，目前全球一个较好的用人标准是采用资质评估，资质是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。对照不同岗位制定的核心资质要求，企业在招聘时就可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中就能清楚判断员工是否达到所要求的行为目标；员工则可以根据自身的资质状况设计自己的职业生涯和发展方向。比如，选用一个职业经理人，需要考察候选人是否具备以下几点品质：决断、 战略思维、追求卓越、设身处地、感召力、培育人、主动、变革创新、别人对你的印象、与老板进行沟通。通过资质评估任用人才，减少了企业误用人才的损失，帮助个人顺利完成了职业生涯规划，学历，其次才是经验。另外我们更要去看重人有无发展培养的潜力， 德国管理界有一句名言叫做“垃圾是放错位置的人才”，这句话一语道破用 人的关键。是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只 要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。如果不行，即使他是硕士、博士，他也不是人才。杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级 C 的人，被你选拔到等级 B（更高一 级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级 B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他反而浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级 B 的人，让他直接到位开展工作。海尔用人的核心理念是：赛马不相马。其要义是：人才之中可能有优有劣， 而优劣之分要通过“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工,海尔都会为他提供公平的竞争平台，在他们各自的工作岗位上加以考核。海尔的员工用自己的行动选择了最适合自己的岗位。一般说来，选用人才需要遵循以下几种原则：（1）坚持高度重视的原则。企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑。（2）坚持按工作性质和岗位特点的原则。针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔，要做到岗有 所需、人有所值。正所谓:适用的便是人才。（3）坚持“德才兼备”的原则。人才选用从态度着眼、能力着手、绩效着陆;在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。（4）坚持多渠道选拔人才的原则。（5） 坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。只有适应某个企业、某种环境、某个职位、某种文化的人才是人才，也就是说，人才是带标签的。

5、5%末位淘汰制，跑得慢的会被吃掉。

作为 “世界第一CEO”,杰克·韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力 曲线”:一个组织中，必有 20%的人是最好的,70%的人是中间状态的，10%的人 是最差的。这是一个动态的曲线，一个合格的领导者，必须随时掌握那 20%和 10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。一般来说，实施末位淘汰制应该坚持以下几种原则：第一,招聘时要尽力做到量才而用，避免一开始就埋下被淘汰的隐患，浪费了企业的职位资源和企业培养的精力。第二，签订合同时，双方就应在平等自愿的基础上，对“末位淘汰”达成一 致，并在合同中有明确的说明。第三，应用“末位淘汰”的前提是拥有一套客观公正，并且公开透明的绩效 评价体系，如果这样做了，排在末位上的员工自然无话可说。第四，考虑到我们目前正处于转型期，还不能完全按照西方国家的方式运作，对“末位者”应尽可能采取温和的方式处理。总之，如果企业在使用“末位淘汰”制时，能始终本着“公开、公正、以人为本”的原则，采取科学的评价方法，形成制度，就能不断激发员工的潜能,使企业不断地涌现出新的竞争潜力，增添新的活力，而“末位淘汰”这四个字，就会变得“听起来挺酷，做起来挺好，用起来挺顺，想起来挺棒”！

6、弱化屁股决定脑袋的人性惯性

为了弱化屁股决定脑袋的人性规律，可以多采用岗位轮换制，岗位轮换制可以发挥三种作用：（1） 促使员工掌握多种技能，以适应环境的变化；（2）帮助员工顺利完成职业生涯中必须经历的职业路径；（3）避免员工因在同一岗位所处时间太长，导致官僚 主义等弊病丛生。轮岗制还可以迎合员工的好奇心和新鲜感，克服职业倦怠，使人力资本的价值发挥到最大。但在实行轮换制度时，要注意：（1）在实施之前应建立完整的各项职位的岗位说明书以及作业流程书。（2）有些工作性质完全不同的职位是无法轮换的，如人事、财务人员调到技术开发部门，这是行不通的。（3）有的职位过于敏感或有高度机密性,也不适合经常调动。（4）调动之前要征求员工意见，对于不愿意换岗位的员工也不要勉强，否则一旦调动他就辞职，公司反而要损失人才。（5）推行岗位轮换制的出发点是企业的长远利益。

7、好的人才是永不倒塌的脊梁

盖洛普对企业进行了大量组织行为学研究后发现，企业领导高层对一些,员工的工作绩效的影响力为零，而一线经理的日常管理与员工工作绩效的相关影响力为 40%。中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥,直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比作一个人,高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。如何充分发挥企业中层管理者的作用，可以说是人力资 源管理的关键。为切实地发挥中层管理者在企业管理中的作用，公司应从以下几个方面加强管理：（1）企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。（2）企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。（3）建立健全的管理制度和激励机制，最大限度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。（4）加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。

8、    人才不要求全责备，人才不是全才，专才才是

在选拔人才时，我们不能要求全才，只要求专才。“一个员工只要在他最擅长的领域发挥最大的能量就可以了，当别人问他是做什 么的时候，只要能说出一个突出的优势就够了。”对于员工来说，当你被别人介绍时，如果报出了一大堆学习证书、一大堆大学文凭，那么只能说你擅长学习， 不能说你是人才。如果你被人能用一句话介绍，说你是某方面的专家，或者区域第一。一个点就可引爆全场，你的价值无可争议。（二）人才，一定是有梦想的人 一个人如果没有梦想，就不叫人才。如果说你工作只是为了钱，为了明天买车，后天买房，那根本不配叫人才。要找的关键人才，一定是有梦想的人。

9、   人才管理的精髓就是在理解人性的基础上做好反人性的管理；

搞清楚并尊重人才真正的需求，人才管理最主要是做什么呢？就是分析人性，搞清楚员工的需求到底是什么。如果你连人的需求都搞不清楚，你很难管到点子上。如果你能管到点子上，你就会发现，不用扬鞭自奋蹄。比如说，你安排一件事情让员工去做时，他会找出很多理由来推诿。但是谈 恋爱没人教过，大家都很积极，甚至可以无师自通。为什么呢？因为他有需求，他会自发地为达到目的而去做一些“吃力不讨好” 的事情，因为他心甘情愿。再比如说，装修房子，很多人都会有种感受，某某朋友家正在装修房子，他就会在 业余时间自发学习，一上班就问主动请教你家房子谁装修的啊？花了多少钱啊？家具在哪里买的啊？下班以后还会吭哧吭哧跑到你家去，看看房子装修怎么样，哪里可以借鉴，哪里要避坑，如此等等。这些都是不要薪水的活，但他都愿意干， 而且是发自内心想把它干好，这样的话，他就可以把事情干好。

10、没有人才为你量身定制，要用人所长，避人所短

大家都知道，外表光鲜的瓜枣是不甜的， 一般歪瓜裂枣都是好吃的。所以我们不能对人才百般挑剔，要用人之长避人之短。就像找对象一样，你要找高、富、帅，想想看，如果对方有这个条件，他为什么能看上你呢？没有哪个人天生就匹配你的要求，你只有通过不断的调教来培养他，让他成为你需要的那个人。用人方面我们可以向美国西点军校学习，西点军校他们把人才分为四种人：（1）聪明又懒惰的人是个好将军。聪明，说明他不干活，只思考战略。不 愿干活的领导带出来的，通常是一堆会干活的员工。（2）聪明又勤快的人是好的参谋长。参谋长必须是一个细心且认真干活的人。毛主席从来打仗不拿枪，但却运筹帷幄，指点江山，而周总理则是主席安排他都布置得非常妥当。他就是一个很好的参谋长。（3）笨又懒的人是个好士兵。比如在埋伏的时候，上级说不开枪，就绝不开枪。很听话、执行力好是一个好士兵的基本操守。（4）笨又勤快的人，应该拉出去枪毙。我们很多干部都会遇到这样的问题， 你没告诉他怎么做，他就做了，因为笨，就没做好，经常把事情搞砸。如果在战场上，你没让他开枪，他却开枪了，因为比较笨，没有打死敌人，还暴露了战略意图，导致全军覆没。团队中不需要这样的人。所以我们在管团队的时候，一定要识别出每一个人的优势和劣势，充分运用好人才。有人喜欢蹦蹦跳跳往外边去跑，不愿意坐在办公室，你就安排他去外面跑市场，而千万不要去做研发，做研发是坐不住的，他不仅自己坐不住，还搞得原本搞研发的其他人也坐不住。

11、      让平台与人才相互成就

企业的大平台成就人才，平台好，才使人才辈出企业有大愿景，大战略，员工才能实现大的梦想。平台大才能成就大才，小平台成就小才。不拘一格找人才，用人才，建立大平台，好平台，应该向刘备学习，刘备胸怀大，知人善任。学习他如何管理张飞、赵子龙、关羽和诸葛亮；再看看刘邦用人：韩信他敢给 10 万兵；张良运筹帷幄，他敢大胆用其谋略；让萧何其管钱，知人善任，不拘一格。

管理团队也分成了两部分：一部分人员管业务的事情，业务怎么发展，他们说了算；一部分人员管人的事情，干部的选拔培养，绩效的评价和分配，由经营管理团队说了算,集体做决策，保证评价的客观公正。