深度解析：亚马逊究竟是一家什么公司？（一）
神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。
编者按：本文作者曾以一个人所能做到的各种方式在亚马逊进行销售和购买商品；他曾经在亚马逊建立了一个汽车零部件品牌，向亚马逊销售了数千个SKU，现在是一家名为Stedi创业公司的创始人和首席执行官，该公司在亚马逊网络服务上运行，作者对亚马逊长期关注痴迷，于是写了这篇长文来总结他的心得。他把亚马逊喝沃尔玛进行了对比，从两者的异同中理解亚马逊的独特之处。以及为什么亚马逊可能成为一家不可阻挡的公司。作者Zack Kanter，原文标题What is Amazon?
在过去的20年里，亚马逊对经济的启示意义，不亚于20年前的沃尔玛，我这样说并非草率。沃尔玛是现代社会的奇迹之一，它在激烈的竞争环境中从无到有，成为美国收入最高和人数最多的公司，所有这些都源于一个单一的愿景，即以日常的低价商品，为人们节省开支。这是有史以来最成功的社会福利制度，为美国人节省了数十亿美元，而没有花费纳税人的一分钱。这证明了复利的力量，证明了一个专注的计划，几十年来坚定执行的力量。
但亚马逊完全是另一回事，不是吗？它的业务整合似乎不合理，它缺乏一个有凝聚力的产品战略，违背了专注的准则，它的执行速度似乎超过了其实体的规模的，更不用说范围。
什么是亚马逊？在本文中我将回答这个问题，但如果不先了解沃尔玛，你就无法了解亚马逊。沃尔玛彻底改变了零售业的游戏规则；亚马逊 ”借用“了沃尔玛的游戏规则作为起点，就像沃尔玛之前借用了早期折扣零售商的游戏规则。因此，我将首先回答这个问题：沃尔玛是什么？
什么是沃尔玛？
很少有沃尔玛内部以外的人，意识到沃尔玛的历史性创新范围。它建立了最大的私人卫星通信网络，在巨大的规模下实现了前所未有的协调能力。通过计算机化的销售点系统，大规模的卡车运输队，实现一流的物流，电子数据交换的创新，以及山姆会员店的形式。这样的例子不胜枚举。但是，所有这些创新实际上只是为了优化一个非常简单的公式：在一个30,000-200,000平方英尺的商店里，对SKU的选择、定价和库存。
当然，要想把商店经营好，需要的不仅仅是这个公式。你必须给顾客提供他们真正想要的东西：用山姆·沃尔顿的话说，”保证他们对所买的东西感到满意；友好、在行的服务；方便的时间；免费停车，愉快的购物体验“。我再补充几句：最好的位置和有效的营销，使顾客最开始能够来这些商店。但是，从根本上说，沃尔玛的业务主要是关于沃尔顿先生总是提到的两件事。以尽可能低的价格，提供种类繁多的优质商品。
而在最初的40多年里，沃尔玛在这些方面成为世界上最好的企业：尽可能有效地利用每家商店的面积，以尽可能低的价格储备优质商品，并保持足够的库存，以满足由此产生的客户需求。所有在后台发生的复杂和创新，都是为了服务于每个商店的销售工作。卫星通信系统帮助总部确保库存始终有货，帮助一家店从另一家店的产品分类和定价经验中学习。卡车运输队快速有效地运送存货，以确保商店有他们需要的存货给他们的客户，并具有成本效益，使他们能够保持尽可能低的价格。计算机化的POS系统让顾客快速结账，或者在他们不得不退货的情况下，尽可能无痛地退回物品。
为一个30,000~200,000平方英尺的商店选择合适的SKU、价格和库存水平，做生意就是这么简单，也就是这么困难。
为在商品销售方面达到绝对的世界级水平，沃尔玛付出了不可估量的努力。沃尔玛的买手成为进入全球最大市场的守门人。买手的工作是确定顾客可能需要的高质量商品，然后通过谈判得到尽可能好的价格。正如克劳德·哈里斯所说：”我总是告诉采购员：'你不是为沃尔玛谈判，你是为你的顾客谈判。而你的客户应该得到你能得到的最好的价格。永远不要为供应商感到遗憾。他知道他能卖多少钱，而我们想要他的底价。’“
在这种零售业的看门人角色中，错误的成本很高。在沃尔玛商店里摆放顾客不需要的存货是一个复合错误：它不仅没有为顾客提供价值，而且还剥夺了顾客购买他们确实需要的东西的机会。货架空间是一个零和游戏。而且，即使在确认该商品是顾客想要的东西之后，还有许多其他因素需要考虑。供应商是否能够提供足够的产品，以满足沃尔玛的需求？供应商能否按时、准确地发货？他们的财务状况是否足够强大，能够接受沃尔玛的付款条件？他们的成本计算是否足够准确，以确保考虑到所有的间接成本，他们的销售不会出现亏损？
沃尔玛在权衡这些因素方面，再次成为行业中的佼佼者。买手成为顾客的代理人，决定顾客可能想要的东西，并为这些商品谈判争取更低的价格，同时考虑到所有顾客可能根本没有考虑到的很重要的事情：比如供应商满足预期数量需求的能力。萨姆·沃尔顿将 ”从小处着眼“和专注于顾客的理念植入了沃尔玛的文化。当顾客走进商店的时候，他们会想要什么？他们愿意支付什么价格？他们想买多少？
沃尔玛审查了越来越多的供应商，审查了越来越多的SKU。大多数供应商和大多数SKU都没有被选中，但是，对于那些被选中的供应商，沃尔玛的选品迅速增加，沃尔玛在当地社区能够承受的范围内扩大了商店的规模，并在商店里摆放了它能找到的来自优质供应商的尽可能多的可行的SKU。
钟表匠山姆·沃尔顿
沃尔玛的故事让我想起了钟表匠的比喻，智能设计论（intelligent design）的经典论点，即我们周围世界的超级智能或神创造的，该理论由威廉·佩利在1802年首次提出的。
它是这样的：假设我们在树林里散步，遇到了一块石头。我们可能会捡起那块石头，并得出结论说它一直都在那里，它是自然发生的。但是，如果我们继续散步，遇到一块怀表，我们不可能认为这块表一直都在那里，我们会从它的复杂性、精确性、非自然性中得出结论，在某个时刻，存在一个了解其功能的创造者，他设计了这块表，并通过仔细思考和执行把它带到了这个世界。
如果我们观察整个世界的复杂性，自然界运作的细致精确性，以及光合作用、天气模式和迁徙习惯、食物链等无限复杂的机制，甚至单个生物体的复杂性，那么一定存在一个无限智慧、无限能力的创造者，他设计了整个系统的功能并使其得以存在。
可以想象，如果19世纪的游客被带到1994年的沃尔玛超级市场，他们会得出与威廉·佩利相同的结论：惊叹于他们周围10万多个精心挑选的SKU，以及员工们在货架上备货、帮助顾客、检查库存、收集购物车，沃尔玛的发明“，创造的沃尔玛——是智能设计的结果。
在某些方面，他们是对的。沃尔玛，就其核心而言，即一个巨大的建筑物，里面装满了以最低价格出售的高质量商品，是由一个人构思出来的（尽管从我读到的关于沃尔顿先生的内容来看，我怀疑他不会接受这样的功劳）。
但是，我们故事中假设那个钟表匠设计并放置了手表机芯中的每一个轮子、小齿轮、宝石；山姆·沃尔顿当然没有放置每一个过道、产品、促销活动，也没有设定该超级购物中心的每一个商品的价格和库存水平。相反，山姆·沃尔顿是沃尔玛算法背后的 ”智能设计师“：即a）”种类繁多的优质商品“，b）以 ”尽可能低的价格 “提供，c）以 ”保证满意“和 ”友好、有用的服务“为支撑，d）在 ”方便的时间“提供 ”免费停车“和 ”愉快的购物体验“，e）在当地经济允许的最大、最方便的商店规模和位置提供所有服务。
换句话说，该超级购物中心的规模、布局、形式、产品组合以及员工的选择/培训都是山姆·沃尔顿所设计的算法的结果。
所以，回到我们的问题：什么是沃尔玛？或者，更准确地说，1994年左右的沃尔玛是什么？
可以认为沃尔玛是对当地市场所能支持的SKU的最佳选择、库存和定价的实体搜索引擎。它受到当地经济特点的约束或制约，因此每个沃尔玛店都是当地市场动态的直接反映。当地管理团队的艰巨工作是预测和实施最佳的组合，如果每一种可能的排列组合都经过当地经济的测试，理论上是可以找到的。过低或过高，即SKU过少或过多，库存过少或过多，将是一个代价高昂的错误。同样的道理，更高级别的管理人员负责估计建筑物本身的最佳尺寸和位置，并选择最好的员工来管理它，等等。因此，每个级别的管理人员都负责管理他们自己级别的算法。
沃尔玛几乎不间断地执行这种算法超过30年，而且它变得非常、非常擅长此道，一直到1994年，几乎在一夜之间，沃尔玛在过去30年里有条不紊地磨练出来的算法开始悄悄地对它不利。
亚马逊登场
1994年，杰夫·贝索斯有了一个重大的认识：直到那时，零售业的世界最重要的事情是优化有限的货架空间，以满足客户的需求，但这个世界即将发生巨大的变化。互联网，网上购物的出现意味着网上零售商拥有无限的货架空间。虽然亚马逊没有资金来储存地球上的每一个SKU，也没有足够大的仓库，但它对实际的 ”货架“本身并没有限制。一个在线零售商不是受限于每个本地市场，而是受限于国家或国际人口的经济和行为。
传统零售商必须在有限的货架空间内权衡利弊，而在线零售商可以展示一页又一页的商品，而更多商品的边际成本几乎为零。亚马逊不需要选择储存哪些商品，而是让它的客户来选择，它将把各种商品添加到目录中，衡量每件商品的网络流量，并将看起来最有可能销售的商品放入库存。
换句话说，贝索斯想建立一个无边际的的沃尔玛。通过消除地理限制，也包括消除本地经济，以及增加搜索功能，新的公式变得更加简单：它增加的SKU越多，顾客发现的商品就越多；顾客发现的商品越多，他们购买的商品就越多。在这个货架空间无限的世界里，重要的不是选择的质量，而是纯粹的数量。有了这种洞察力，亚马逊不需要在沃尔玛的供应商和SKU选择的高超游戏中比沃尔玛更出色。亚马逊只需要在聚集SKU方面更快，因此在加入供应商方面也更快。
因此，早在1994年，亚马逊就开始了它对最佳SKU的无约束搜索。它的算法很简单，从沃尔玛借用和修改：a）大量选择，b）快速交付，c）尽可能低的价格，d）保证满意。
亚马逊在可行范围内增加了尽可能多的供应商，由于门槛低得多，远远超过了其他零售商。但是速度太慢了；亚马逊聚集需求（也就是客户流量）的速度比聚集供应（也就是供应商选择)的速度快。亚马逊遇到了它的第一个制约因素：将新的供应商加入其目录，并将相关库存加入其仓库的速度。
亚马逊正确地假设，由于供应商的选择在无限货架空间的世界里并不重要，亚马逊本身，或者更准确地说，它的供应商引入过程，将成为增长的瓶颈。另一种说法是，亚马逊没有足够的时间、知识或资本来填补他们所创造的无限货架空间，即使对于他们所增加的商品，他们也没有时间、知识或技能来与数以万计的新供应商进行有效的条款谈判。即使是与一小部分供应商合作，亚马逊将永远无法与沃尔玛来之不易的代表客户争取更好价格的技能相提并论，更不用说它管理的爆炸性增长的供应商群体。
在努力消除这一瓶颈的过程中，亚马逊有了一个洞察力，这将极大地加速其大规模SKU聚集的战略：如果亚马逊不采用痛苦而缓慢的引导和与供应商谈判的过程，而是向第三方卖家开放其网站，会怎么样？
在2002年倡导建立亚马逊市场的最初六页备忘录中，备忘录的作者有一个设想：无论卖家位于何处，无论该卖家经营什么产品，卖家都可以立即开始在亚马逊上销售，甚至在半夜。
译者：蒂克伟