A375：你点错了技能呀！

认识不少麦肯锡、IBM和埃生哲这种顶级咨询公司的人。在我未与他们近距离打交道之前，我也和其它人一样对他们这个群体往往会高看一眼。这是正常的，因为他们的背景和做派都给人一种社会精英的感觉。当然了，他们的收入也是白领群体中比较高的，正是这一点支撑起他们的精英形象。在著名的英剧《是的，首相》中，曾经有一幕讽刺银行家的剧情：来找汉弗莱的银行家夹着一份金融时报，汉弗莱问他有没有看今天金融时报上的消息，他说自己从来都不看，上面都是些经济学理论，看也看不懂。汉弗莱问他，既然看不懂为什么每天还要买金融时报？他说：专业形象的一部分嘛，就如同定制的西装一样！

一些做咨询的人抱怨中国的民营企业的老板都比较土，看不到咨询顾问的价值，而且不能像外企那样听从顾问们的意见。鉴于自己与他们抱怨的土的掉渣的人群打过交道，而且自己也做过企业负责人。我往往能从另外一个视角来看待这个问题：真正的民营企业也就近20-30年的事，不仅绝大多数企业的掌舵人是第一代开创者，而且核心高管都还是第一代。只要想想当年张作霖是如何治理东北的就能理解这些企业的运转方式了。所有的制度、理念、规则最终都会落到执行的人身上。你最初以什么形式聚集的力量，就决定了组织中的权力结构和运作方式。这些东西是从数据上看不出来的，你得深入现场，这个现场不是一个物理空间，而是一幅围绕着人性展开的立体图景，在那个盘根错节的如同生态网一样的立体场景中，你会看到那些最本源的东西——恰恰是它所呈现出来的支撑力和牵制力决定着组织和事物发展的真实轨迹…

一个集团公司中的子公司试图做一个新业务，不管他们的PPT做的如何好，不管数据和图表如何严谨，在集团内部的立项会议上总会缺乏一点说服力，因为所有人都会本能的认为争取方案的人存在自卖自夸的嫌疑。在现实生活中，通常的操作方式往往是找一个顶级的咨询公司，给出一个“第三方”的报告。这个报告不仅会用大量的数据和“事实”支持开展新业务，并且会夸大需要投入的资源。最重要的是，在竞争对手分析方面会给出强烈的暗示，如果不开拓这个新业务并投入足够多的资源，就会被竞争对手抢占制高点，并在未来的某个节点上影响整个集团的大局！当这份由权威机构的精英群体炮制的权威报告出现在集团董事会的会议桌上的时候。这事往往就成功了一半！继而咨询公司也会拿到更高价的咨询订单。

我们不能否认咨询行业中存在能一眼看穿复杂事物本质的高人。但绝大多数从业者都从未带兵打过战，却敢在脉都没号准的时候开药方。因为药方本身并不是用来治病救人的，仅仅是为目标客户的拨款和立项诉求提供客观和权威的证据链。所以，咨询行业的顾问们的核心技能并不需要向着解决问题的方向发展，而是要向着能凸显精英气质和权威感的方向。譬如，提出新概念和新模型。再譬如，编织一个跨行业的商业互吹网络，达到能够不断哄抬自身品牌溢价能力的目标。

许多人在组织或生意中碰的头破血流就是因为搞错了自己在整套生态体系中真正扮演的角色。根据统计数据显示：95%的创业公司阵亡的核心原因并非是因为管理不善，也不是因为团队成员的专业性不够，而是搞错了方向，挖了一口没水的井！曾经有一家创业公司，发现喜欢旅游的人越来越多，于是，就像为这个群体提供快速制定旅行攻略的服务。他们费了老鼻子劲开发了一套帮助快速制订旅行攻略的软件。结果运营数据惨不忍睹。因为没有耐心制订详细攻略的人也没有耐心配置一堆参数去产生私人定制的攻略。我自己上次去日本就是这样：你最好把什么都给我安排好，我都付点钱都行。你一会儿让我提前预定日本的火车，一会儿又让我预定酒店，一会儿还要在好几个我都不懂的景点中选择路线。这对我而言和自己查资料制订攻略一样麻烦！所以，这家公司经营不下去。就在他们奄奄一息难以为继的时候。一个旅行社的工作人员发现用他们的系统能够快速的为同类客户生成模板，然后稍微做一点看起来私人定制的微调就可以了。这对他们每天响应客户的需求的效率而言，简直如获至宝。于是，这家面对个人用户无人问津的产品，转向专门服务旅行社这样的客户，结果起死回生！

搞清楚自己所处的生存结构，搞清楚驱动自身行为的精神结构，永远是判断和决策的关键所在！许多人在与人建立亲密关系的时候陷入长期的相互折磨的死循环之中。那是因为你缺乏一眼看到底牌的能力。如果不修炼这种能力，不管换多少个人，时间一长，结局往往都一样！