主航道 | 从产品线到产品系，再到产品矩阵
如果起点就错了，落位时肯定很拧巴，更不会有什么好结果，比如说产品线规划。
前段时间，某咨询机构发了一篇公号文章，分析的是融创壹号院系列，说产品系列是“定位相同、风格相似的一类项目”，然后堆砌了许多壹号院项目的图片，而事实上，不同壹号院项目的风格并不一致。
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有意思的是，有的排名机构的排名竟然将产品系列和项目系列的概念都分不清，竟然将招商蛇口的成就系（是产品系）与万科的翡翠系（是项目系列或产品品牌之一）并列进一个产品系榜单里，简直是凭空臆想，误导行业。
关于产品系列化，以及产品线与产品系到底有什么区别，产品系列与项目系列有什么区别，要注意什么，推荐阅读我们的三篇文章：
本篇重点说说产品矩阵及规模性房企的全结构产品布局。
一、为何要从产品系列到产品矩阵
为了更容易理解产品矩阵，下面再重述以下产品线和产品系列的定义。在《房地产产品线》绿皮书中，我们对产品线和产品系列的定义是：
产品线：产品线是指土地属性及建筑功能相同、建筑形态相近、客户群体相似、可批量复制的一种产品类型。例如，首置刚需高层住宅产品线、风情商业街产品线等。全结构产品覆盖的房企，住宅有十多条产品线，商办、公寓各有3-5条产品线。
产品系：是指由一条或多条产品线组成、定位相近、产品精神相同的一类产品，是产品的内部划分和内部语境，例如首置首改产品称为康居系，高端产品称为臻居系。同一产品系列下，案名相同或相似的一组项目，称为项目系列，例如万科的翡翠系、龙湖的原著 系等。项目系列可衍生出子系列。例如豪宅T系列可细分为城市高层豪宅T1系列和郊区 低密豪宅T2。项目系列/子系列名称也是项目或产品品牌，知名度高的可成为产品IP， 例如金茂府系、融创的壹号院系等。
根据定义，可以认为，产品系是由一条或多条产品线组成的一类产品或一组项目。进而可以认为，从产品线到产品系，是项目层面产品类型多样化的必然结果，也是打造产品品牌和产品IP的必由之路。
但现实问题是，特别是对规模性房企来说，新项目有几十、几百，甚至上千个，全结构产品覆盖的情况下，如果只有几个产品系，肯定不利于深耕、精耕，否则就会给人简单复制的印象，因此显然不利于产品IP的打造和进一步做大规模。
其实这个弊端已在一些企业暴露出来了。如果不重视，问题会越来越严重。
最重要的是，随着市场总量增速放缓，企业之间争抢市场份额的竞争越来越激烈，企业要想进一步做大规模，产品细分化是必然趋势——只有进一步细分产品，做到全结构产品覆盖，做大三角形的底部，才利于抢占和巩固市场份额。以融创为例，其高端产品就细分为壹号院系、桃花源系、九府系、雅颂系等。
但问题是，包括融创在内的一些企业仍简单地将产品分为高端、改善和刚需，并进而做产品系规划。弊端是，系列越来越多，项目归位越来越混乱，久而久之，肯定不利于产品品牌和IP的打造。
因此对规模性房企来说，是到了考虑将产品系升级到产品矩阵的时候了。
什么是产品矩阵？具体地说，就是以项目规模、所在区位、建筑风格、建筑类型等为经，以产品系为纬，通过交叉组合，形成由若干个项目系列或产品品牌组成的产品体系。再以融创为例。其高端产品系中，中心城区、临近自然资源的项目，无论风格，可统一归属为壹号院系；以低密产品为主、新中式风格的项目，可统一归属为桃花源系。依此，肯定都能将任一项目归到产品矩阵中。
虽然产品矩阵之于行业来说是个新词，但在产品系、产品线更为复杂的汽车行业，其实早就有了。例如大名鼎鼎的奔驰。
众所周知，奔驰有A、E、S、G级等许多产品系，每个产品系下又有很多型号（产品线）。为了实现战略升级（Strategy Update）,在去年的战略升级及新品发布会上，戴姆勒集团的CEO康林松（（Ola Källenius）罕见地亲自登台，发布了奔驰车的产品矩阵，提出“利润优先于销量”。发布会上，奔驰发布了全新的跨界车型SUL：将运动型多功能车（即SUV，Sport Utility Vehicle）升级到运动型多用途豪华车（即SUL，Sport Utility Limousine）——将SUV与豪华车型平滑的车顶曲线、三厢结构设计等跨界元素融为一体（可认为是SUV与轿车的交叉组合），从而在奔驰车的产品矩阵中，创出了一个全新产品SUL。
显然，SUL是奔驰的一个全新产品系。未来，相信也会有不同排量的细分产品线。当然，每个产品线的车也都会有基本配置、豪华配置等——这在产品标准化体系中，成为产品级配标准。
汽车和住宅都面临着客户和产品越来越细分化的趋势。既然汽车企业有产品矩阵，既然地产企业要“像造汽车一样造房子”，房地产企业肯定也有将产品系升级到产品矩阵的必要。
二、如何要从产品系列升级到产品矩阵
如前所言，产品矩阵就是以项目规模、所在区位、建筑风格、建筑类型等为经，以产品系为纬，通过交叉组合，形成由若干个项目系列或产品品牌组成的产品体系。在此补充并特别强调的是，不同产品系的划分标准是产品精神和价值导向，而不是显在的规模、风格、建筑类型等物理表征。也因此，兰德咨询在划分产品系时早已超越了“土地-客户-产品”模型，在几年前都升级到了产品精神和价值导向的“七位一体”。深入理解了这点，才更便于理解如何做好产品阵列规划。
假设公司的住宅产品（属于产品品类）分为高端T、改善G、刚需H和几个非主流产品系，比如说有3+X个产品系。在新的竞争态势下，为了利于深耕、精耕和全结构产品覆盖，可能就要在一个城市做几个，甚至二三十个项目。这时，如果只是几个产品系，就会出现一个城市有同一产品系的多个项目，显然又不同对立面等进行简单复制，那么就要一方面坚定的对产品系予以去标签化，另外还要未雨绸缪地做好产品矩阵规划。
怎么做呢？
基于产品矩阵的定义，细分维度显然有很多。例如可按风格细分，也可按规模大小细分，还可按容积率高低细分，等等。前面举融创的例子时，已讲到按区位、风格细分。再说说如何按规模大小细分。假设一个城市里有多个刚需刚改项目，可以考虑将50万平米以上的大盘命名为“城”系（属于项目系列），15万平米的高周转快盘称为其它系。例如中海就将同一城市的刚需刚改产品按不同规模分为国际社区系列、公馆系列等。
总之，如果做好产品矩阵规划，一定能将每个项目都能快速归位和快速定策，也能更有针对性地固化和推行产品标准。
三、规划好产品矩阵的目的是构建产品生态系统
如果仍简单地将产品矩阵理解为项目分类，就太肤浅了，大概率会越细分越混乱。前面说了，做好产品线与产品系列规划的主要作用有三：一是利于打造产品品牌，二是可促使新项目快速归位和定策，三是更便于产品标准化。除了这三点，做好产品矩阵规划还有一个目的，而且是终极目的，是构建公司的产品生态系统。
不知道有多少人注意到，其实万科几年前就在其简介中提出了“生态系统”的说法。我们理解，就是不同业务、不同产品共同形成相互关联、相互依存、共同发展的有机体系。所谓有机体系、生态系统，不过多解释，只要想一想生物多样性的热带雨林就行了。
为什么我们提出产品生态系统？这又回到了问题的原点，也是我们提出产品矩阵概念的出发点——因为当下及未来的市场，竞争必定会越来越激烈，要想抢占有限的客户，就必须细分客户、细分产品，就必须构建产品生态系统，而不是人为地、简单地进行项目分类和产品线划分，或者为了产品系列化而系列化。
战略层面，我们认为，房企之间的竞争是“资本+内容”生态体的竞争（其中内容主要是指产品和服务）；产品层面，至少对规模性房企来说，我们认为，已不仅是单纯的层面或产品力的竞争（项目层面还是），而是产品生态系统的竞争——谁的产品多样性强，价值链优，共享度高，谁就能像热带雨林一样有生命力，而不是像生态脆弱的沙漠戈壁。