黄太吉赫畅：“低谷”这两年，我在想什么？
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第 1489 期
沉寂已久的黄太吉，又回来了，而且，开放加盟了。
一时，餐饮圈哗然。这个曾经的“互联网餐饮鼻祖”、立志做“中国麦当劳”、开创了种种先河的品牌，自诞生之日起，就活在聚光灯和放大镜下。这一次，也不例外。
“沉寂”这两年，黄太吉在想什么，干什么，卷土重来又有什么打算？近日，黄太吉创始人赫畅接受了内参君的独家专访。
■ 餐饮老板内参 邵大碗 发自北京
初见赫畅，他坐在咖啡馆的窗边，面前摆着一本很厚的书，表情轻松。
他说最近在全国到处跑，看市场、发现新机会，做自己的事，也看别人做的事。他说餐饮是一个需要在新概念里找平衡的“慢行业”，要多思考、保持学习心态。
一年多前，2016年9月，黄太吉陷入舆论风波，被质疑经营陷入危机。当时赫畅发了一篇文章：《没有低谷，哪有巅峰》。其中说，“请大家不要在终场哨还没吹起的时候，就急于判定比分结果。”
而关于低谷和颠覆，关于过程和结果，显然，这两年，赫畅思考了许多。
01
“黄太吉最大的教训，是和所有人博弈”
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“黄太吉确实做错了几件事。眼光短，步子大，没帮手，刚两步就摔个鼻青脸肿。”直面过去，赫畅很坦诚。
有那么一段时间，赫畅的点子可以用“瞬息万变”来形容。他先是想做“中国的麦当劳”，不管产品能不能在市场上站住脚，先把它“搞大”。
他变了，他要多品牌发展，学鞋业霸主百丽，让黄太吉基因遍地开花。没多久，他又变了，布局外卖市场，上了重资产模式，前台后台、运营产品，屡屡失守。
复盘黄太吉过去几年的发展，赫畅反思了几个问题：
在能力跟不上速度时，盲目求快
“求快本身无可厚非，但问题是谁决定了你的快。”
是市场，还是内部？赫畅说，他们没有掌握好中间的平衡度，仅凭团队的计划向前推进，而扩张是一定要在内外势头平衡的时候才能进行的。
“没有计划地小步快跑”，忽视长久发展
赫畅选了一条“精益创业”的路子，这是典型的互联网思维。
他们把任务分三步：将产品用最简洁的方式开发出来，通过最直接的方式获得顾客反馈，通过反馈意见进行快速调整。简单来说，有点像“没有计划地小步快跑”，这种创业形式恰与餐饮市场格格不入。
在外界看来，赫畅也许是个策划高手。
静下心来看，赫畅承认，那时的黄太吉对终局目标认识不清晰，把工作变成了一个又一个的任务，“有些急功近利了，只看到眼前的利益，忽视了长久的发展。”
黄太吉犯下最大的错，是把生意做成了博弈
“这是我们五年吃到的最大教训，和所有人博弈。”赫畅说。
这其中，就包括在订餐平台市场上的博弈。做订餐平台涉及双方成本结构，补贴、配送效率，牵一发动全身。
赫畅认为，模式有问题，谁做结果都一样。不管是共享厨房还是别的什么模式，利益双方成本的博弈，相当于多个未知数共同存在，很难求解。
如果不是“中央工厂+订餐平台”的关闭，赫畅得以从各种媒体、演讲中抽身，他可能不会有大段的时间去重新思考商业模式，思考开放加盟的路子，“两年前我们觉得暗无天日，但如果让我来选，我宁愿挫折两年。”
赫畅把这次挫折比作军队打仗：没打过败仗的军队很难一直生存下去。
要把餐饮的本质回归到人，也就是组织模式
都说餐饮的本质是产品，而赫畅却说：餐饮的本质是人、是组织模式。
“无论什么产品都是由它的组织模式决定输出的，要么工业化的供应链，要么厨师化的现场制作。而组织模式归根到底就是人，看你能联合多少人。”
“过去我们说黄太吉要做中国的麦当劳，麦当劳是什么？就是一种餐饮的组织模式，真正中国麦当劳的模式，不是数量，而是组织的网，产业联合的网。”赫畅表示，他们的目标没变，只是换了一个到达方法。
02
低谷期开放加盟，是“圈钱”吗？
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沉寂两年，很多人都在等黄太吉“放大招”，没想到，这次放出个“开放加盟”。
马上有人质疑，这是在低谷期“圈钱”吗？
赫畅说，不是，黄太吉只是在做一件更有意义的事，让品牌更有生命力。“如果1万个人能开你的品牌赚钱，那这个生意比自己开1万家店赚钱要有意义的多。”
出于对餐饮市场和商业模式的考虑，开放加盟后的黄太吉，从生产商转向服务商，提供更多定制化的东西，“我不是在加盟商兜里拿钱，而是向市场要钱。”
至于加盟的模式是否成立，组织力能否跟上，加盟模式到底会不会引发更大的危机，赫畅表示，“这是一个需要时间去验证的东西”，过去认为加盟伤品牌，现在重新看，加盟也许未必是一件坏事。
可是，为什么不在风口的时候放加盟，而在黄太吉势能下降的时候才开始做加盟？
面对内参君抛出的这个问题，赫畅说：没有回头路，历史不能“假如”，“过去我们觉得会有更好的机会，现在看来眼下就是最好的机会”。
过去，赫畅认为品牌在一线城市更能获得认可，于是他便在一线城市造势、发展子品牌；而现在，他认为一线城市已经没有很多机会了，二三线城市消费升级潜力巨大，更值得发展布局。
所以这次，重回大众视线中的黄太吉开始转战二三线、甚至三四线城市。
外界以“转型”定义黄太吉这些年的一系列动作，赫畅却说：“说黄太吉转型，我们是不承认的，我们觉得这就是'升级’，组织形式的升级，经营模式的升级。”
就比如，在门店的经营上，黄太吉“升级”了3点：
● 首先，强化“饼”的概念。把产品强化在“饼”里，让饼能配各种各样的菜料。比如，厦门店的产品里会加入小海鲜，重庆加辣，南通口味偏淡。“主线产品不变，地域性会变。”
● 其次，把后厨制作移到前厅，多一道手工服务的工序。在顾客心中，吃煎饼果子的乐趣在于参与“一个煎饼的诞生”，这次升级门店把后厨制作移到了前厅，像赛百味的陈列样式，顾客选择添加配料，参与制作。
● 同时，门店将下架所有米饭类产品，集中兵力发展饼。赫畅认为，舍弃米饭有得有失，削减不一定是下策，但增加品类一定不是上策。
03
｜结语｜
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访谈中，赫畅坦承，过去的自己是“心急了”，忽视了客观规律，一下做了太多事。
他发现，历史是连续的，真正能做大的反而不是跳跃性的创新，而是微创新，每次都好一点，持续下去，波浪一般的力量，步子太大，创新跳跃，是很难成功的。
他说，掌握规律远比能力建设重要，现在你就算做出最牛逼的BP机，又如何呢？对创业公司而言，最大的挑战就是对瞬息万变的现象里抓住规律的变化趋势。
“曾经外界唱衰、质疑声此起彼伏，但不能别人说你衰，你就真衰了。越挫越勇是创业者的基本素质，如果连挫折都受不了，那就离成功越来越远了。”赫畅说，被人关注是好事，你能获得更多反馈，哪怕是骂你的，也能促进你的思考，促进你获取真实的市场反应。
从“直营一线城市”到“加盟三四线城市”，在内参君看来，黄太吉的种种调整，像是对现实的某种“领悟”，也是低谷期后的“发力”。
在《黄太吉到底做错了什么？》一文中，内参君曾说，无论第一个吃螃蟹的人，还是第一个吃蜘蛛的人，都是勇士。而创业本身，就是一个试错的过程。
试错之后，黄太吉能否东山再起，我们拭目以待。
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统筹丨张琳娟
编辑｜茜妮 视觉｜陈晓月
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